Laczkó Gábor: – Sok szeretettel köszöntünk mindenkit, én Laczkó Gábor vagyok, Stylers, Braining Hub és Protechtor kalapban. Szeretném nektek bemutatni mai beszélgetőpartneremet, Hodicska Gergelyt, alias Felhőt.

Hodicska Gergely: – Sziasztok!

Laczkó Gábor: – A mai napon az OKR-ekről fogunk beszélgetni, és azt gondolom, hogy kezdjük is el. Mi újság veled, mesélsz magadról, hogy most éppen te milyen fókuszokkal mit csinálsz? Csak hogy lássuk egy kicsit a mostani világodat.

Hodicska Gergely: – Aktívan nézegetem a Bitcoin árfolyamát, hogy hol tart éppen. Ez az egyik. Mostanában elkezdtem rápörögni erre a kriptos témakörre, ez nagyon érdekel. Nem minden szempontból tetszik az, hogy milyen irányba megy a világ, és ebben látom azt, hogy ezek a decentralizált cuccok tudnak segíteni adott esetben, hogy jobb rendszereket hozzunk létre. Majd kiderül. Amúgy pedig tanácsadóként dolgozom, főleg product engineer szervezetek építésében. Jelenleg a fő projektem, az NBH-n belül épül most egy nagyon izgalmas szervezet. Emellett egy másfél éves baba apukája vagyok, ez is egy új, izgalmas kihívás. 10 éve kezdtük, elég komoly idő volt, amíg összejött. Próbálok ezek közt egyensúlyt találni, ami nem könnyű, mert hajlamos vagyok túltolni a dolgokat.

Laczkó Gábor: – Beszéltük is, hogy ne lepődjetek meg, mert nálunk is egy másfél éves baba itt kint kószál, úgyhogy vagy Felhőéknél, vagy itt nálunk egy-egy hangot majd hallani fogtok. De így igaz, egy remek kihívás. Egyébként Blockchainbe technológiailag is belemászol, vagy csak a kriptovilág az, ami érdekel?

Hodicska Gergely: – Igyekszem minél mélyebben megérteni. Nem tudom, hogy mennyire megyünk mélyen bele, de a tavalyi év vége felé kezdtem el, akkor működött az, hogy megérteni fundamentálisan jól az alapokat, és akkor úgy találni projekteket. Ezt most egy kicsit megborította a kriptopiac. Abszolút a tőzsdétől függ. Most éppen ezeket a makroirányokat érdemes megpróbálni megérteni, esetleg nézegetni, hogy ezen belül milyen lehetőségek vannak. Ez egy rabbit hole, nagyon durván el lehet veszni az alvásidő kárára.

Laczkó Gábor: – Köszi, hogy így megosztottad velünk, hogy te most mit, merre és hogyan csinálsz. Azt gondolom, vágjunk is bele a mai témánkba, ami az OKR-nek a boncolgatása. Egy kicsit abban segíts nekünk, illetve azt mondd el, hogy hol helyezkedik el rétegeiben az OKR egy menedzsmentben, egy vállalati életben? Hova kell helyeznünk? A stratégia mellé, mögé, alá? Ezt egy kicsit tegyük tisztába.

Hodicska Gergely: – Erre úgy szeretek gondolni, hogy az OKR az egy goal setting és execution framework tehát mindenféleképpen szükséges, hogy legyen egy stratégiánk. Ez ideálisan úgy néz ki, hogy van a cégnek egy nagyon tiszta missionje, amit szeretne elérni. Van egy tiszta visionje, hogy hogyan szeretné nagyjából elérni azt a missiont, van stratégiája, ez nagyon fontos. Föl szokott merülni beszélgetésekben, hogy az OKR stratégiaalkotó eszköz, de nem az. Igazából az OKR egy jó stratégiának a végrehajtását tudja segíteni. Szerintem azt is fontos megérteni, mint alapvetés, mert szerintem itt is rengeteg félreértés van, hogy az OKR nem arról szól, hogy ide betolok minden melót és akkor megváltottuk a világot. Az OKR-ekre úgy érdemes tekinteni, mint az ilyen booster rakéták, amikor fellövünk egy űrhajót, ezzel a következő szinteket tudjuk elérni. Pont azért az ilyen business as usual jellegű munkát nem érdemes ide bevonni, hanem itt tényleg az OKR-ekkel próbáljuk meg azokat a céljainkat elérni, amik tényleg a cégünket, vagy a szervezetünket előbbre viszik. Vagy akár lehet személyes célokra is használni, hogy a következő szintre elvigyen minket.

Laczkó Gábor: – Egyébként ez kinek a feladata jellemzően egy cégkultúrában, hogy ezzel aktívan foglalkozzon? Milyen szinteket kell bevonni?

Hodicska Gergely: – Ez végül is cégkultúra függő. Akár pont egy rossz OKR vezetésnél lehet az, hogy a CEO elmegy egy barlangba, visszajön, hogy akkor ezek a célok, hajtsátok végre. Nem biztos, hogy fog működni, viszont az se működne, ha egy cégben nincs meg ennek a kultúrája. Akkor azt mondjuk például, hogy mindenki menjen be egy nagy sátorba, és akkor gyertek ki, hogy mit akartok csinálni a következő egy évben. Szerintem ez ideális esetben egyszerre egy top-down, bottom-up jellegű kezdeményezés. Valószínűleg az érettségtől függően az elején több azért a top-down. Végül is a csapatnak a feladata hogy megtervezze a stratégiát, nyilván hogyha jó a cégkultúra, akkor nem úgy néz ki, hogy ők fölmennek egy hegyre, lejönnek, hanem folyamatos szerves kommunikáció van a szervezet különböző részei között. Akkor így a vezetés is együtt lélegzik a céggel, értékelik az aktuális problémákat, hogy hol tartunk éppen. Viszont mégiscsak az, hogy mi a következő nagy lépés, amit szeretnénk elérni, az alapvetően egy execute csapatnak a feladata. Akkor, ha ők meghatározzák ezt a kontextust a többieknek, utána már minden terület kitalálhatja, hogy milyen mértékben, hogyan tud ehhez hozzájárulni. És beszélgethetünk jó és kevésbé jó mintákról.

Laczkó Gábor: – Mióta dolgozol OKR frameworkkel, vagy mióta használod aktívabban?

Hodicska Gergely: – Jó hogy így kérdezted, és nem úgy, hogy mióta használod jól. Arra nehezen tudnék válaszolni. Azt kvázi disclaimerként elmondom, hogy azért saját tapasztalatból én sikeres OKR használatot még nem láttam egyik cégnél se ahol dolgoztam. Több helyen próbálkoztunk vele, azért olyan átütő sikert nem sikerült velük elérni. Majd arról tudunk is beszélni, hogy miért. Viszont a téma érdekelt. Már amikor először elkezdtünk ezzel foglalkozni a Ustreamnél, akkor is, amit akkor utána lehetett olvasni, utánaolvastam. Azóta is jelent meg egy-két izgalmas könyv a témában. Igyekszem magam naprakészen tartani ebből a szempontból is, de sok tapasztalatom inkább olvasmány alapján van.

Laczkó Gábor: – Előtte egyébként te mit használtál? Akármilyen frameworköt, vagy bármit, ami OKR-hez volt hasonló? Mi volt az OKR előtti időszámításban nálad?

Hodicska Gergely: – Hát alapvetően ugye megvoltak a céges célok, hogy mit kell elérni, és megpróbáltuk azokat lebontani. Azért ez gyakran egyrészt egy kicsit ad hoc volt, vagy nagyon termékfókuszú volt, hogy volt mondjuk a productvezetés, vagy a CEO, és akkor jött egy ötlet, hogy akkor ez lesz a következő nagy fókuszváltása a szolgáltatásoknak, és akkor ezt kell megcsinálni. Ezen belül is persze, hogy fejlődtünk mint cég. Azért mi a Ustreamnél például 18 éve kezdtünk el ilyeneket csinálni, tehát elég rég volt. Azért ott még nem volt productmanagement, az egy ilyen közhely. Emlékszem, már bőven a Ustreamnél voltam, amikor mentek a sutyorgások meetupokon, hogy ez az intellection design igazából senki nem tudja, hogy mi, de nagyon izgalmasnak tűnik. Tehát azért nem volt meg még ennek a kultúrája. De ahogy fejlődtünk, egyre inkább működött az, hogy hogyan lehet jól terméket építeni. Régen úgy csináltuk, hogy megépítettük, és néztük, hogy használják-e. Néha használták, néha nem használták. Szép lassan átalakult oda, hogy tök jó, ne is feature legyen, hanem legyen egy célunk, egy hipotézisünk. Próbáljuk meg letesztelni valahogy, mi lehet a legegyszerűbb módja ezt letesztelni, és akkor így a lehető legkevesebb energiával építsük meg, vagy teszteljünk le egy ötletet.

Laczkó Gábor: – Itt előbb említetted, hogy kell egyfajta kultúra, egy kulturális érettség, és attól is függ, hogy egyébként ki használja vagy ki a felelőse. Itt a kultúrára visszatérve, hogy egy ilyen OKR keretrendszer vélhetően jól tudjon működni, milyen cégkultúra kellene, hogy legyen, vagy mit kellene felépíteni, hogy kellene működnie annak a cégnek?

Hodicska Gergely: – Szerintem ez egy izgalmas kérdés. Érdemes akkor kicsit visszamenni ehhez a definícióhoz. hogy akkor használunk OKR-eket, ha igazán nagyot akarunk ugrani. Tényleg egy ilyen nagyon ambiciózus célt szeretnénk elérni, és hogy ehhez önmagában per definíció akkor hordozza azt, hogy ilyen célt jó eséllyel nem tudunk ugyanazzal a munkamódszerrel megcsinálni, mint ahogy eddig dolgoztunk. Van az az Einstein mondat, hogy az az igazi őrület, mikor ugyanazt csináljuk, és más eredményt várunk el. Tehát mindenféleképpen, hogyha nagyon ambiciózus célt szeretnénk elérni, akkor az azt jelenti, hogy itt valamilyen viselkedésbeli változás kell, akár az ügyfeleink részéről és/vagy akár a kollégák részéről. Kvázi tanulnunk kell, egy tanulószervezet kell hogy legyünk. Akkor ez már önmagában behozza például, hogyha nagyon command and control jelleggel működik egy cég, akkor jó eséllyel nem fog működni az OKR, mert ugye ott nincs meg az embereknek az a biztonsága, hogy lehet kísérletezni. Ha nem a biztosat akarjuk megépíteni, akkor igazából az van, hogy nem tudjuk, hogy mit akarunk megépíteni. Akkor kísérletezni kell, és hogyha ennek nincs meg a céges kultúrája, akkor az OKR-ek vagy elfailelnek, vagy pedig az alakul ki például, hogy ilyen nagyon biztos célokat tűzünk ki. És akkor tényleg az lesz a Jira OKR-ezés, hogy kvázi most ebbe pakoljuk bele a munkát ahelyett, hogy valami más rendszerbe pakolnánk bele a munkát. Aztán ugyanúgy, az OKR-nek azért fontos része az is, hogy ott vannak a metrikák. Hogyha mondjuk semmilyen adatjellegű kultúra nincs az adott cégben, akkor nagyon nehéz lesz, mert igazából nem is pontosan értjük, hogy hol tartunk. Meg azt is nehezen tudjuk kideríteni, hogy eljutottunk-e oda, ahova szerettünk volna eljutni. Ez is szerintem egy aspektus, hogy valamilyen szintű adatkultúrára szükség van. Talán ezek a legfontosabbak. Attól is függ, hogy milyen domainben vagyunk. Mondjuk egy Cynefim framework szempontjából ezt nem tudom, hogy mindenki ismeri-e, de ugye ezt úgy hívják, hogy sensemaking framework, ami azt mondja, hogy alapvetően a problémák 4 nagy domainban vannak: Simple, Complicated, Complex, Chaotic. És akkor tipikusan, amikor szoftvert építünk, akkor azt jelenti, hogyha egy Complex domainben vagyunk, de nincs meg annak a kultúrája, hogy a cég érti azt, hogy egy Complex domainbe nem tudunk előre megtervezni dolgokat, akkor megint csak az lesz, hogy túlságosan túráztatjuk magunkat, nagyon megtervezünk mindent előre, de nem működik, mert nem tudjuk még, hogy mi az, amiket nem értünk. És akkor nagyon könnyen át tud csapni egy hát hívjuk színjátéknak.  Nagyon sok energiát teszünk bele, rengeteget tervezünk, megpróbáljuk a jövőt előre kitalálni, és akkor a végén persze nem tudjuk elérni a célokat. Aztán megint lehet egy fontos aspektus a fókusz, mert hogyha egy cégben tipikusan nincs meg a fókusz, rengeteg függőben lévő feladat van, akkor nehéz OKR-eket kitűzni. Mert oké, kitűzünk OKR-eket, de valószínűleg még a vezetőknek sem lesz ott tisztán a fókusza. A vezetőt nem feltétlenül értem mindig formális személy szerinti vezetőnek, hanem a vezetői minőség nincs megfelelően jelen, akkor az lesz, hogy az OKR is csak az egyik dolog, amin dolgozunk a 100 többi közül. Mondjuk a negyedév végén megnézzük, hogy mit sikerült elérni, hát nem sok mindent, de nagyon bizakodóak voltunk végig, tehát mindenki nagyon keményen dolgozott, csak nem sok mindent értünk el.

Laczkó Gábor: – Főleg ahogy mondod is, hogy akár ezek össze is tudnak csúszni. Főleg ha negyedévente itt vannak mondjuk checkpointok, negyedévente felülírjuk azt, hogy mit is kellene elérnünk, vagy milyen célokat tárunk magunk elé. Dolgozunk vele egy csomót, mert az én tapasztalatom az, hogy nagyon sokat kell vele dolgozni. Tehát az, hogy te jó OKR-eket fel tudj állítani, egyáltalán megfogalmazd magadnak azt, vagy a csapatodnak azt, hogy mit szeretnél elérni, metrikákat meghatározni, ahhoz tényleg sokat kell dolgozni. Tehát külön ember kell, külön időt kell rá allokálni. Nem úgy van, hogy ezt az ember csak úgy összedobja, és akkor nesze neked, fogd meg jól, itt és itt vannak a számok. Látszik, hogy sok energiát kell belefektetni.

Hodicska Gergely: – Igen, de szerintem ez attól is függ, hogy hogyan állok hozzá. Mert, hogyha az a hozzáállás, hogy találjam meg, hogy mi az a legfontosabb dolog, amiben ha változunk, akkor a cég leginkább tud növekedni, akkor az teljesen más, mint hogyha azt mondom, hogy van 5 céges szintű OKR, akkor mindegyikhez minden terület csinál még hármat, ahhoz a csapatok is csinálnak még hármat. Akkor az van, hogy már OKR szoftver kell. Lehet az, hogy van egy db céges és minden terület, aki ehhez hozzá tud járulni. Meghatározza a saját területet, de lehetőleg nem per funkció alapon, tehát nem úgy hogy akkor az IT, a marketing, hanem kvázi krosszfunkcionális termékcsapatok azt mondják, hogy mi ehhez ezt tudjuk hozzátenni. Ha pedig valaki nem tud hozzátenni, akkor az is tök oké. Az is egy kicsit színjáték, hogy mindenkinek hozzá kell járulni az OKR-ekhez, mindenkinek át kell gondolni, hogy hozzá tud-e járulni az OKR-ekhez. De ha nem tud érdemben hozzájárulni, akkor tök fölösleges. Mert lehet, hogy egy jogi osztály nem feltétlenül tud hozzájárulni, viszont nekik van egy csomó feladatuk, és akkor ezt is érdemes megérteni, hogy a stratégiához kapcsolódva lehet háromféle nagy terület, ahol lehetnek feladatok. Az egyik ez a business as usual jellegű, tehát kvázi égve tartani a lámpákat típusú melók, ott elég, hogyha vannak, amik mentén monitorozzuk, hogy minden rendben megy, és akkor aszerint haladnak a csapatok. Vannak azok, amik ilyen tényleg OKR-rel fedett melók, amik transzformatív jellegű nagy kihívások, és akkor még lehetnek olyan stratégiai feladatok is, amik ilyen kvázi leokézom, és akkor működik. Például hogyha van egy jól működő marketinggépezet, akkor lehet, hogy az csak egy CEO alálírás úgymond, hogy még teszünk rá pénzt. Vagy valamit megveszünk, és csak használjuk. Tehát amihez nem kell ilyen viselkedésbeli változás, és fontos, hogy ezt a két szélsőt, amit mondtam, ezt ne akarjuk OKR-ekkel lefedni. Akkor más sokkal egyszerűbb lesz az adminisztrációs oldala is. Viszont azzal egyetértek, hogy olyan szempontból biztos, hogy sok meló, hogy eleinte nincsenek meg az izmaink se hozzá, nem is könnyen áll rá az agyunk. Valószínűleg van egy olyan oldala is, hogy egy teljes cégnek kell megmondjam egy negyedévre előre, hogy mit csináljon. Ez egy nagyon nehéz döntés, sokat kell töprengeni. Valószínűleg itt is van egy ilyen Poreto-elv, hogy 20 % töprengésből kijön-e a 80 % lehetőség. Nem tudom a jövőt túlokoskodni, tehát egy ponton túl lehet, hogy érdemes választani, hogy akkor most erre megyünk. Pont ezért jó, hogy negyedévente újra lehet tervezni, kell egy mély tükörbenézés, hogy mit sikerült eddig összehozni. Akkor tudunk iterálni, és a következő mégjobb lesz. Az irodalom azt mondja, hogyha negyedéves ciklusokkal dolgozunk, akkor simán 1-3 év lehet egy sikeres OKR-bevezetés, mire úgy tényleg ráérez egy szervezet. Ebben van azért egy első randis feeling is, hogy hú, ez most az volt? Lehet nem is volt olyan jó.

Laczkó Gábor: – Most amit mondasz, ha azt jól értem, akkor a gondolatvilágodban hogy van most? Éves szintre tervezzünk OKR-t, vagy negyedévesre? Tervezzük meg évesre, és bontsuk le negyedévesre, vagy tervezzünk csak negyedéveseket? Van valamilyen standard, hogy hogyan érdemes?

Hodicska Gergely: – Ez megint tipikusan az az eset, hogy ez ízlésbeli dolog is. Alapvetően van három szint. Ezek a víziószint, amik lehetnek sok éves, akár ilyen 5-15-20 éves stratégiák. Valahol azt mondják, hogy ez az egyes szintű cél. Van a kettes szintű, ami ilyen pár éves, és akkor a hármas szint az, ahol az idei év a stratégia. Van olyan cég, aki azt mondja, hogy nekünk idén ez a célunk. Azt leírják pár bővített mondatban, vagy ott már megfogalmaz mondjuk egy egyéves szintű OKR-t. Érdemes lehet egy éves szintű OKR-t megfogalmazni olyan szempontból, hogy amikor a key resultok jól vannak beállítva, akkor azok adnak egy plusz kontextust. Az emberek jobban fogják érteni, hogy mi is az a sikeres állapot, ahova el kéne hogy jussunk. Van egy olyan ajánlás is, hogy megtehetem azt, hogy mondjuk decemberben vagyok, és az első negyedéves OKR-t teljesen kidolgozom. Van egy jó objective, van 3-4 key result, viszont a második, harmadik, negyedik negyedévre csak az objective-et vázolom fel nagyjából. A második az konkrétabb, és mondjuk a harmadik, negyedik végképp halvány. Ennek megint csak annyi a fő célja, hogy egy kontextust jelöljünk. Inkább útvonalat jelölök a cég számára, de nyitva tartom azt az opciót, hogy majd a negyedév végén, hogyha tanulok, akkor újratervezhetem ezeket a célokat.

Laczkó Gábor: – Közben jött kérdés is, hogy mondanánk-e egy viszonylag általános példát egy objective-re, vagy akár egy key resultsra. Itt a megfogalmazások sem olyan nagyon-nagyon triviálisak, hogy hogyan fogalmazzuk meg, illetve mik a mérőszámok egy key resultnál, vagy hogyan állítsunk be egy mérőszámot? Egy légből kapott példát tudsz esetleg mondani?

Hodicska Gergely: – Előtte még talán egy pici kontextus, hogy a célnál az a lényeg, hogy az inspiráló, motiváló, nem számokon alapuló. Nyilván, ha azt mondom, hogy legyen egymilliárd felhasználónk, az már akkor azért tud inspiráló lenni. Tipikusan oda nem számokkal megyek, lehetőleg olyan legyen, amire azt érezzük, hogy hatásunk van rá. A lényeg, hogy azzal igazából azt a vágyott jövőt írom le, amit szeretnék elérni. Itt lehet olyan negyedéves cél, például Bitrise-nál volt olyan cél, ami szerintem jó volt, hogy hozzuk olyan helyzetbe a céget, hogy egy eszméletlen jó Series C-t tudjunk zárni. Mert ez a cég további növekedése szempontjából nagyon fontos mérföldkő, és akkor most mindent annak rendelünk alá, hogy a cég olyan állapotba kerüljön, hogy egy szuper Series C legyen. Ez olyan dolog, amihez mindenki akár szívvel is oda tud állni, és úgy érzi, hogy na igen, ezért megéri dolgoznom. Utána a key resultok viszont tipikusan olyan dolgok kell legyenek, amik mérhetőek, konkrétumok. Lehetőleg az legyen, hogy egy konkrét számról egy konkrét számra való változás lehetőleg outcome fókuszú legyen, nem pedig output. Az utóbbi az azt mondja meg, hogy mi az, amit szeretnék látni. A másik pedig azt, hogy mi az, amit csinálni kell hozzá. Azt nem szeretnénk rögzíteni, hogy hogyan kell az embereknek csinálni. Ehhez az OKR-hez tartozhatnak olyan key resultok, hogy mennyi bevételünk legyen, milyen churnünk van, milyen a marginunk, amik mind meghatározzák, hogy milyen értékelésünk lesz egy Series C-nél.

Laczkó Gábor: – Általában mindenki éves, meg negyedéves viszonylatokról beszél, de ha jól értem ez nyilván nincs kőbe vésve. Valahol akár egy ilyen féléves időszak is lehet, amit kitűzünk mondjuk checkpointtal. Ilyen szempontból a negyedéves, az a gyors változásra való reagálás miatt egy viszonylag jól bevált időszak, de hogy ez nincs akkor kőbe vésve, ugye?

Hodicska Gergely: – Nincs, valahol ezzel játszanak is. Szerintem erre is érdemes úgy tekintenünk, mint egy eszköz. Tehát, hogy semmit se csináljunk ilyen dogmatikusan. Csak ugye lehet az, hogy túl rövid lenne akkor, ha szeretnék egy viselkedésbeli változást is. Az valószínűleg nem történik meg egyik hétről a másikra, tehát lehet, hogy ebből a szempontból nem lenne túl gyakori az iteráció, nem működne. Ha meg túl hosszú az iteráció, akkor meg amit mondtál, hogy viszonylag ritkán tudok reagálni, és akkor azért volt az a negyedéves egy jó kompromisszum.

Laczkó Gábor: – Egyébként itt mondtad, hogy vannak kész eszközök is, alkalmazások amiket lehet használni. Ismersz olyat, ami jó is, és érdemes használni?

Hodicska Gergely: – Hát anno érintőlegesen láttam, volt a Betterworks, aztán vannak ilyen tipikus HR eszközök, amikbe van OKR eszköz is beépítve, szerintem tényleg nagyon ritka helyzet kell hogy legyen, amikor a szoftveren múlik valami. Mert hogyha ezt megfelelő hozzáállással csinálják, ami most tényleg azt jelenti, hogy pár darab OKR-ről beszélünk, ezt egy wiki oldalon is teljesen jól meg lehet jeleníteni. Én annyira nem tartom ezt egy fontos kérdésnek. Olyat is olvastam egyikről, azt írta egy szakértő, aki 15 éve ilyen OKR tanácsadással foglalkozik, meg ebben a témában él, hogy ő még egy olyan sikeres céget nem látott, ahol az OKR szoftveren bármi múlt volna. A legsikeresebb cégek nem használnak ilyet, mert ez tényleg nem számít, hanem az hogy hogyan működtetem a folyamatot, hogyan találom ki az objective-eket, a key resultokat, hogyan támogatom az embereket. Ezek mind ezerszer fontosabbak.

Laczkó Gábor: – Igen, itt közben jönnek a chatüzenetek is, Robi pont a Heroboardot jelezte, hogy egyébként jó platform tud akár lenni.

Hodicska Gergely: – Igen, igen tök szuper.

Laczkó Gábor: – Várjuk továbbra is az üzeneteiteket. Annyit kérek szépen, hogy ami kérdés, azt inkább a Q&D-ben tegyétek fel, és akkor, ha tudunk akár közben, de a végén is megpróbálunk ezekre reflektálni Felhővel. Felmerült egy olyan kérdéskör is, hogy milyen területeken érdemes egyáltalán használni. Most pont itt a chatbe is beírták hogy egyetemi közegben tud-e egyáltalán hasonló működni. Szerintem igen, de aztán mondd te is hogy mi a véleményed! Vagy egyébként látsz-e olyan területet, vagy van-e olyan tapasztalatod ahol azt mondod, hogy nem működik ez, tehát hogy nincs értelme egyáltalán ezzel erőlködni, mert nem olyan adott iparág vagy az adott terület?

Hodicska Gergely: – Érdemes szerintem erre a definícióra visszamenni, hogyha szeretnék egy komoly változást elérni, ami tipikusan viselkedésváltozással párosul. Biztos, hogy az OKR egy kitűnő eszköz tud lenni, hozzátéve azokat a dolgokat, amikről picit már beszélgettünk, hogy ennek vannak előfeltételei. Vagy legyen akár az a gondolkodásom, vagy ami az OKR bevezetésre is tekintsek úgy, hogy ez egy többlépcsős feladat. Hogyha ráeresztem az egész szervezetre, akkor simán lehet, hogy több kárt okozok vele, mint amennyi hasznot. Teszem azt, megteheti az execute csapat, hogy egy negyedévig kipróbálja saját magát, és hogy az mennyire izgalmas. Hogyha én képes vagyok működtetni, ha bennem megvan az a fegyelem meg az a , hogy ezt működtessem, akkor már sokkal inkább tudom a többieket is felelősségben tartani ebből a szempontból, vagy elkezdenek kialakulni, hogy valami papíron tök jól mutatott. Hétfőn egy húsz perces meetingen valószínűleg nem tudjátok megtenni versus egy csomó dolgom van, hogy tegyek be oda egy húsz perces meetinget még? Ez is egy ilyen plusz dolog, és akkor lehet hogy rájövök egy csomó mindenre, hogy hú, az én cégemben azért még alapvető problémák vannak, mintsem hogy az OKR-t használjam. Ennek ellenére elkezdhetem használni az OKR-t csak akkor tényleg vagy oda kell hogy figyeljek, hogy itt azért egy komolyat kell tekerni nekem is magamon mint vezető, meg az egész szervezeten is. Akkor sokkal inkább tudatában leszek annak, hogy tényleg ez nemcsak annyi, hogy vettünk egy új Miro template-et, és akkor innentől kezdve ebbe irkálunk dolgokat. Visszatérve a kérdésedhez, az ajánlás az az, hogy amit mondtam neked, hogy egy csapat nem tud kontributálni, akkor ne csinálja. Hogyha vannak ilyen tipikus support jellegű területek, meg akarod csinálni, hogy ne legyen negatív konnotáció a supportban, de akár finance, HR, persze ha ők látnak egy olyan dolgot, amibe saját magukon egy ugrásszerű emelkedést szeretnének. Vagy van egy olyan ugrásszerű emelkedés, amit tudnak nagyon jól támogatni, akkor tudnak ők is kontributálni. Szóval érdemes lehet játszani azzal is például, hogy milyen életciklusban van éppen egy cég. Még egy pici startupnál is tök jól használhatók az OKR-ek, de akkor figyelnem kell arra, hogy a megfelelő fázisnak a figyelembe vételével használjam. Van olyan megközelítése, hogy exploratory OKR, ami arra alkalmas, hogy egyáltalán megtaláljam a hipotéziseimet, amivel majd tudok egy product market fitet találni. Akkor már lehet ilyen hipotézis OKR, amivel le tudom tesztelni, hogy ezek a hipotézisek mondjuk mennyire működnek jól. Szoktak olyat is ajánlani, hogy próbáljam meg belőni, hogy milyen piaci helyzetben vagyok abból a szempontból, hogyha egy olyan mátrixot rajzolok fel, ahol mondjuk ott van az, hogy mennyi az én relatív marketpozícióm, meg mennyi a növekedési potenciál ebben a termékben. Akkor tipikusan, ha mondjuk nagy a növekedési potenciál, meg nagy a piacon megszerzett területi arány, akkor az a legjobb az OKR-eknek. Ha nem tudom még, mert elején vagyok a piac megszerzésének, de nagy növekedési potenciál van, akkor megint jók lehetnek az OKR-nek. Amikor egy olyan területen vagyok, ahol már csökkenőben lévő piac van, és nincs emelkedési lehetőség, akkor egyrészt ott teljesen értelmetlen az OKR, s legjobb lenne, hogyha ki tudnék lépni. Vagy például nem tudom, hogy hogyan automatizálom azt az adott területet, vagy lehet az, hogy egy nagyon nagy marketsáv van, de már a piac nem nagyon tud nőni, akkor ott megint csak érdemesebb inkább ezekre a health metrikákra koncentrálni, és akkor úgymond minél jobban megfejni még azt a területet, de ott se lenne haszna az OKR-nek, mert nem tudok már egy igazán nagyot növekedni.

Laczkó Gábor: – Itt említetted egyébként, és ezt saját tapasztalattal tudom én is megerősíteni, hogy bizonyos területek lehet, hogy nem tudnak saját maguknak kidolgozni saját OKR-eket. Itt nálunk is korábban, például pénzügynek vagy HR-nek volt külön OKR-e, de aztán rájöttünk, hogy igazából ez valahogy nem vitt előre minket, úgy ahogy szerettük volna. Azt látjuk, hogy az lett a tuti, amikor támogató területek beolvadtak a fő célokba. Így már egyébként sokkal komfortosabb nekik is, akik támogató területen dolgoznak, meg azoknak is, akik kimondottan a biznisz oldalon, vagy a biznisz területen dolgoznak. Úgyhogy ezt csak megerősíteni tudom én is.

Hodicska Gergely: – Akár az egyetemi példánál az viszont izgalmas dolog lehet, tehát el tudom azt is képzelni, hogy kicsit ilyen reverse engineering gondolkodásmód. Mondjuk, nem vagyok elégedett valamilyen működésünkkel. Mi az a viselkedés, amivel nem vagyok elégedett? Ezt szeretném megváltoztatni valamilyen másik viselkedésre, s akkor lehet, hogy először a key resultokat tudom jobban megtalálni, és akkor megtalálom mi az a lagging indicator, meg leading indicator. A lagging az, amiről csak utólag tudom meg, hogy sikerült-e összehozni vagy nem. A leading pedig az, ami már a jelenben előrevetít mondjuk egy jó teljesítményt, és ebből a szempontból meg tudom állapítani, hogy mik lehetnek azok az indikátorok, amik már a jelenbe egy jó fókuszban tudnak tartani. Vagy kifejezetten olyan viselkedés, amiket hogyha csinál a csapat, akkor biztos, hogy a cég előbbre jut. De hogyha  megtalálok ilyen key resultokat, akkor lehet az is, hogy pár ilyet találok, és akkor megpróbálok úgymond fölékreálni egy vonzó objective-et. Akkor abszolút úgy használom ezt az eszközt, hogy kifejezetten egy ilyen viselkedésmódosító eszközként tekintek erre. S ahogy az sok esettanulmányban visszajött, sok cég csinálja ezt, hogy az első egy-két ciklusban kifejezetten arra figyel, hogy a folyamatait javítsa. Mert egy ilyen kifejezetten agilis, jó mindsettel rendelkező cég valószínűleg sokkal könnyebben tud utána OKR-t bevezetni. Akkor lehet az, hogy eleinte arra figyelek, hogy egy kicsit felszabadítsam a céget a bürokrácia súlya alól, egyszerűbbek legyenek a folyamatok. Elkezdek mondjuk krosszfunkcionális működéseket serkenteni egy ilyen shared OKR-rel, s mikor ezek elkezdenek működni, és folyamatosan elkezdenek nőni a szervezetben. Akkor rátolom a nagy gázt, és megnézzük, hogy üzleti szempontból hogyan tudom ezt méginkább kiaknázni.

Laczkó Gábor: – Hogyha kimondottan key resultokból indulunk ki, és arra úgy húzzuk fel az objective-et, meg nyilván fordítva is, hogy először az objective-et húzzuk fel, és utána adunk hozzá key resultot. Te mit gondolsz itt a megfogalmazásoknál, amikor te elkezdesz egy objective-et kidolgozni, vagy elkezdenél, mit gondolsz át előtte, hogy kezdesz neki? Ha a másik oldalról kezdünk bele, hogy van x key result, hogyan határozza meg a célszámokat, hogyha egyébként van egy jó adattámogatott rendszered, amiből ki tudsz indulni a múltból akár?

Hodicska Gergely: – Itt tipikusan szerintem nagyon jól tudnak működni a különböző brainstorming ötletek. Néha szokták mondani, hogy akkor tud egy jó ötletem lenni, ha van nagyon sok ötletem, és akkor abból meg tudom találni azt, ami tényleg jó. Egy tipikus módszer lehet az, hogy összeül a csapat és megpróbálja. Érdemes arra egy kis időt tenni, hogy értsük meg, hogy hol is tartunk most, mi is az aktuális helyzetünk, milyen potenciálokat látunk, mik a legnagyobb akadályok a számokra, hogy ezeket el tudjuk érni. És akkor lehet az is, hogy eleinte szabad ötletelés van, ahol mindenki összeszedi a saját ötleteit. Tipikus ilyen affinity mapping, hogy megpróbálom ezeket így csoportosítani, és megtalálom, hogy mik azok a nagy csoportok, amikbe így együtt a legnagyobb potenciált látjuk. Utána kiválasztjuk abból, hogy mi az az egy ami a legfontosabb, és akkor a szövegezésen lehet agyalni, végigvenni ezeket a szempontokat,  hogy tényleg motiváló legyen. Ez egy alapvetés kb., ha nagyon ilyen revenue, vagy ilyesmi fókuszú egy objective, akkor valószínűleg ahhoz nehezebb az átlagkollégának kapcsolódni. Hogyha „váltsuk meg a világot” típusú objective-ről van szó, szerintem fontos lehet az, hogy főleg ha ilyen negyedévesről beszélünk, akkor azt érezzük, hogy az megcselekedhető-e. Azt érezzük, hogy ez a saját kontrollunk alatt van. Mondjuk egy nagy szervezetben simán el tudom azt képzelni, hogy van olyan, hogy nagyon jól hangzik ez a cél, de mindenki azt mondja, hogy esélyünk nincs oda eljutni. S amúgy ennek még van viszonylag nagy irodalma is, tehát elég jó módszereket lehet találni. Akár vannak konkrét workshop-formátumok. Hogyha ezeken a lépéseken így végigmész, akkor jó eséllyel fogsz találni egy jó objective-et. Key resultoknál viszont, ahogy azt már említettük, az nagyon fontos, hogy ez egy ilyen konkrét mérhető dolog legyen. Érdemes lehet arra figyelni, hogy a key resultok egymást egy kicsit így balanszírozzák. Hogyha azt mondom, hogy a saleszámok így menjenek az egekbe, akkor akár elképzelhető még az is, főleg hogyha nincs egy jó támogató céges kultúra, hogy esetleg nem etikus működések lépnek életbe. Mondjuk elkezdek olyan discountokat adni, amik abszolút nem fenntarthatók, de elérem a negyedéves célomat. Ezért is fontos, lehet, hogy erről majd fogunk beszélni, hogy ne kössük hozzá a teljesítményértékelést az OKR-ek eléréséhez, különben megnöveljük annak az esélyét, hogy ilyen nem etikus viselkedések fognak elindulni, és/vagy nem ambiciózus célokat fognak az emberek kitűzni. Lehet, hogy van egy revenue jellegű KR-om, akkor ilyen churn retention jellegű KR-om is legyen. Vagy mondjuk fejlesztésben az a tipikus, hogy speed quality ne az legyen, hogy az egyik irányba egy kicsit elszállok, és akkor abszolút a minőség rovására megy. Vagy ugyanúgy érdemes lehet akár, ha nem is az OKR szempontjából, egy health metrikával monitorozni, mert lehet az, hogy kiégetem a társaságot.

Laczkó Gábor: – Kinek szól egyébként az OKR? Kinek kell, hogy szóljon? Oké, hogy menedzsmentnek egy tök jó viszonyítási alap, célokat tűz ki, de hogy ez egyébként szól mindenkinek? A teljes cégnek? Ezt ők látják, láthatják?

Hodicska Gergely: – Kell hogy lássák, inkább így mondanám. Hogyha nem látják, akkor azért az elég rossz. Pont valamelyik könyvben olvastam, nagyon durva volt, hogy az emberek átlag 95 %-a nem tudja, hogy mi a célja, és a vezetők egyharmada nem tud egy stratégiai célt sem elmondani az adott cég életéből. Ezek szerint elég sokatmondó statisztikák. Ilyen szempontból az OKR az nagyon jó dolog. Mert hogyha jól csinálják, akkor azt jelenti, hogy egy tipikus flow az lehet az, hogy az exekutív csapat kitalálja az éves célt, a negyedéves célokat. Utána ezt elmondják az egész cégnek, majd különböző területek elkezdenek gyorsan agyalni, hogy ők hogyan tudnak ehhez hozzájárulni. Az lehet egy alkalom, ahol mindenki megosztja ezeket az OKR-eket, a csapatok egymással tudnak feedbackelni, majd lehet egy gyors alignment kialakítása. Az is nagyon fontos hogy az ne legyen, hogy neked van egy célod, nekem is van egy célom, te lekötöd az időd 100 %-át, én is, de mondjuk nekem szükségem van a te idődnek a 20 %-ára, és ugye már alálőttük magunkat, mielőtt elindultunk volna. Ez a része is fontos és akkor már így egy ilyen bajtársiasság is ki tud alakulni. Legjobb, hogyha kettőnknek közös célunk van, mert akkor eleve rá vagyunk kényszerítve arra, hogy együttműködjünk. Itt jön be az, hogy az OKR-nek lehet egy nagyon jó cégkultúraformáló hatása, ha jól csináljuk, és érdemes ebből a szempontból jól csinálni. Utána megint csak, hogyha jól csináljuk, akkor iszonyú fontos az, hogy ez egy goalsetting és egy execution framework, mert ahhoz hogy egy OKR működjön, nagyon fontos, hogy ezek a heti check-inek meglegyenek, ez azt jelenti, hogy minden csapat, minden héten olyan, mint egy standup meeting. 15-30 percben megnézi, hogy hol tartunk jelenleg a céljainkkal. Ott lehet egy ilyen confidence core-t is mondani a különböző key resultsokra. Ha alacsony a confidence core, akkor lehet azon agyalni, hogy hogyan tudnánk ezt magasabb szintre húzni. Plusz mindenki el tudja mondani, hogy az adott héten mi az, amivel a héten foglalkozni szeretne, esetleg hol kér segítséget. Így folyamatosan szem előtt vannak tartva a célok, meg ebből a szempontból ez a kultúraformáló hatásnak a formálására lehet egy fontos cél, hogy legyen egy nagyon erős fókusz azon, hogy hogyan tudja egy csapat az akadályait elhárítani. Ahogy szokták mondani néha, hogy nem az akadályok vannak az úton, hanem az akadályok az út. Tehát igazából az akadályokat kell elpucolni, és ebből a szempontból, hogyha itt megvan a csapatnak, az is nagyon erősen a mindsetjében, a kultúrájában. Ezt az OKR segítségével lehet serkenteni, növelni, erősíteni, hogy nézzük meg hogy mi most a legfontosabb akadályunk. Itt nagyon fontos, hogy lehetőleg ne túl sok akadályra koncentráljunk, mert van, hogy túlértékeljük az akadályokat, és lehet, hogy igazából, ha a legnagyobb akadályt elhárítjuk, akkor utána már egy csomó egyéb probléma el is tűnik amiről korábban azt hittük, hogy számít. Akkor megnézzük, hogy mi a legnagyobb akadály, megnézzük attól függően, hogy most komplikált, vagy komplex domainben vagyunk. Reméljük, hogy komplikált, mert akkor valószínűleg már van egy hipotézisünk, hogy hogyan tudjuk elhárítani. A komplex domainben pedig azt tudjuk, hogy csináljunk valamit, amire azt tippeljük, hogy hatással van az adott helyzetre. Megcsináljuk azt a valamit, és akkor utána kiértékeljük, hogy milyen változásokat láttunk. Ezt folyamatosan csináljuk, minél gyakrabban ezt a ciklust, annál többet tudunk kísérletezni, annál hatékonyabban tudunk fejlődni.

Laczkó Gábor: – Egyébként, amit mondtál is, hogy van egy ilyen összehozó ereje, ezt megint csak személyes tapasztalatból érzem. Nálunk például a menedzsmentben volt kommunikációs kérdés. Amióta mi is aktívan használjuk az OKR-t, azóta ez kezd kisimulni, mert sokkal közösebb nyelvezet, amit mi is használunk, jobban látjuk a közös célokat. Azt is meg tudom erősíteni, hogy jó, hogyha például a menedzsment el tud menni egy napra legalább egy éves tervezés előtt, és ott leülnek egy kicsit, teljesen el vannak szigetelve mástól, és tudnak arra fókuszálni, nem csipog a laptopon a slack, vagy minden más, és tényleg csak az van, mert fontos, hogy legyen meg ez a közös összhang nálunk is.

Hodicska Gergely: – Igen, meg egy óriási sörözés. S amúgy szerintem az sem ördögtől való, hogyha most vezetjük be, akkor keressünk egy OKR-coachot,.mert ez valamiért olyan, mintha ebben lenne egy szemérmesség, hogy nehogy már ne tudják a srácaink kitalálni.  És akkor inkább megcsináljuk, közben meg kvázi a legnagyobb hatású dolog a cég életére. Hogyha 10 %-kal lesz jobb egy tapasztalt coach miatt, akkor úgymond 10 %-kal kevesebbet szív a cég. Ezen nem szabad spórolni. Hogyha egy cég megteheti, szerintem érdemes ebbe befektetni. Még az előző kérdéshez kicsit visszatérve, hogy mi tartja élővé mondjuk az OKR-eket, nagyon fontos, hogy a ciklus végén, vagy picivel a ciklus vége előtt kiértékeljük a célokat. Legyen egy jó OKR retro, és akkor ebből ideális lehet az is, hogy ezt minden terület megteszi. Maga az exact csapat is, és akkor közösen az egész cég ezt egymásnak prezentálja. Ebből is rengeteg közös tanulás tud kijönni, ami rendkívül izgalmas. El tudnak indulni szálak, hogy még akárcsak technológia téren, hogy ti is elkezdtetek ilyenolyat, hú mi is, ti is szívtok ezzel, hú mi is és akkor elkezd egy csomó keresztbeporzás elindulni cégen belül.

Laczkó Gábor: – Egyébként, ami még most így eszembe jutott, hogy mondtad ezt a top down jellegű kommunikációt, amikor mikroba bemegy akár a menedzsment. Ezt hogy lehet kikerülni, hogy ne egy parancsalapú kultúra legyen, hogy itt van, és akkor tessék, ki van osztva, itt vannak a célok és érd el, hanem tényleg egy ilyen motiváló valami.

Hodicska Gergely: – Bizonyos szempontból iszonyú egyszerű, mert annyit kell tenni, hogy én tényleg belelényegülök abba, hogy az én feladatom az az, hogy tudjak egy víziót kijelölni, tudjam valahogy leírni, hogy hova szeretnék eljutni. Innentől kezdve nekem már nem a csinálás a fő felelősségem, hanem az, hogy az egész szervezet, a folyamtok, az emberek, mindenki a legjobb állapotban legyen, tehát a legjobb környezetet nyújtsam ahhoz, hogy az emberek el tudják érni ezeket a célokat. Tipikusan olyan, mint a GTB, hogy van öt lépés iszonyú egyszerű, de csinálni iszonyú nehéz, mert itt kb. meg kell halnunk, és újra kell szülessünk mint ember. Ez a nehéz része, és adott esetben megint azt tudom mondani, hogy iszonyúan megéri azt, hogy egy vezetői csapat szerezzen egy coachot, aki segíti őket ezen az úton. Valószínűleg rengeteg önismereti témakör is előjöhet, mert hát nem is biztos, hogy jó analógia olyan szempontból. Mert a nézők közül nem tudom hányan jönnek fejlesztői háttérrel és lettek vezetők, de valószínűleg bármilyen területen, mikor valaki egy ilyen individual contributorból átmegy menedzserbe vagy vezetőbe, jobban szeretem a vezető szót, kvázi majdnem minden ami eddig az értékemet adta,  az már nem lesz annyira értékes. Sőt, ha azt csinálom amit régen csináltam akkor méginkább egyfajta akadály leszek. Igazából sok vezető azért szorul bele ebbe a command and control szerepbe, mert hogy ez adja a biztonságát, világéletében ezt csinálta, adott esetben ezért volt sikeres, mert hogy ezt csinálta, és most innen kéne váltani egy olyan szerepbe, hogy hát nekem nem a megmondóembernek kell lenni, hanem másokat kell segíteni abban, hogy ők jók legyenek. Akkor itt még akár insecurityk is előjöhetnek, hogy ha ő sikeres, akkor nem én fogok rosszabbul kinézni. Simán előjöhetnek ilyen logikák embereknél, főleg hogyha valaki egy ilyen céges kultúrában szocializálódott, akkor még csak azt se mondhatom, hogy hú, milyen jó vagy rossz hanem ebbe nőtt fel, ezt díjazta a szervezet. Ebből a szempontból most tudatosságra van szükség. s akár lehet az, hogy mondjuk egy vezetői csapat tudatosan készül erre, közösen egymást próbálják ebből a szempontból felelősségben tartani. Tartanak egymásnak szupervíziót vagy valami csoporttanulást, amin minden héten átbeszélik, hogy ez neked is iszonyú nagy szívás, igenigen nekem is, ne is mondd. De legalább ott az elkötelezettség, hogy akarjuk jobban csinálni ezt. Szerintem ez nagyon fontos, hogy ezt értse meg egy vezetői csapat, hogy neki muszáj másképp működni ebben a világban.

Laczkó Gábor: – Kicsit engem mindig arra emlékeztet amit mondtál, hogy vezessük be a scrumot vs nálunk működik már jól a scrum, mert vannak daily standup-típusú dolgok. Hogyha tudná az ember előre azt, hogy mennyit tud segíteni egy olyan szakértő, akit már az elején bevonunk, és éveket szenvedünk azzal, hogy egy valamilyen, nem is feltétlen jó kultúrát bevezetünk, már megúsznánk azt a pár évet. Ez produktivitásban meg minden másban mennyi mindent tud pluszban adni. Szerintem itt is nagyon hasonló, amit próbáltál te is sugallni, hogy érdemes valakit bevonni hogyha bizonytalanok vagyunk, vagy ha kicsit gyorsítani akarjuk a dolgokat.

Hodicska Gergely: – És van még ennek szerintem egy nagyon nagy felelőssége, hogy ami szerintem igazából független az OKR-ektől, az bármilyen change management. A rendszernek van egy olyan jellegzetessége, hogy vissza akar menni a stabil állapotába. Amikor én kimozdítom a stabil állapotából, akkor ez neki kellemetlen. Ezt még terápiában is szokták mondani, hogy ez a feeling better vs getting better, ez nem ugyanaz. Tehát valószínűleg, ha jobbá válunk vagy hatékonyabbá válunk, nem biztos, hogy mindig jól érezzük magunkat. Erre úgy tekintek, hogy igazából itt most azt akarjuk elérni, hogy voltak már olyan viselkedéseink, amik szokásokká váltak, hogy azok alacsony energiaszinttel működnek, most újfajta szokásokat akarunk kimunkálni, ahhoz viszont kell energia. Amíg ezek a viselkedések nem válnak szokássá, addig bele kell tenni az energiát is. Akkor megint ott van a vezetői felelősség is, hogy nekem azt biztosítanom kell, hogy az a plusz energia ott legyen. Nyilván ezt sokféleképpen lehet, nemcsak úgy, hogy én személy szerint teszem bele. Ez az aspektusa is megvan, de ha én ezt nem teszem bele, vagy nem gondolom át tudatosan, hogyan lesz energiám ezt a változást végigtolni? Ha nem lesz, akkor ne kezdjem el. Ha elkezdem, akkor viszont lehetőleg tegyem bele az energiát, hogy végig is toljam ezt a dolgot. Mert ha nem teszem, akkor ugye ez bekerül arra a listára, hogy már megint agilist vezettünk be, megint ezt csináltunk, és igazából minden olyan változásmenedzsment, ami sikertelen, az a következő változás elé húz egy falat. S minden ilyen sikertelen változásmenedzsment, az még egy réteg tégla ebben a falban. Tehát ilyen szempontból is érdemes átgondolni szerintem, hogy milyen frontokat akarok én megnyitni, mert hogyha túltolom, akkor csak annyi lesz, hogy végképp elvesztik az emberek a hitüket ezekben a változásokban. Nagy cégeknél tipikusan meg lehet figyelni ezt.

Laczkó Gábor: – A pipa ott van a feladat mögött.

Hodicska Gergely: – Igen, igen, én majd csinálom, ahogy eddig is, aztán majd úgyis elhal az az ember onnan, vagy úgyis megbukik. És már nagyon könnyen belefásulnak az emberek, ez nem az ő hibájuk, ez rendszerhiba, mert hülye rendszerben használják őket.

Laczkó Gábor: – Kicsit itt áttérve arra, hogy számosítva objective-eket hogy érdemes, hányat érdemes meghatároznunk. Ezt egyébként egységesen vállalati szinten, vagy területenként külön-külön lehet mindenkinek objective-je? Ez hogy néz ki vagy, itt mit érdemes megfontolni?

Hodicska Gergely: – Hát az ökölszabály az, hogy egy céges szintű OKR legyen. Most nyilván egy nagy cégnél nagyon könnyen lehet, hogy vannak annyira különálló bizniszszintek, amik teljesen függetlenek egymástól. Lehet, hogy akkor is el lehet képzelni, hogy lehet egy olyan céges legmagasabb szintű narratívát kitalálni, ami irányt ad nekik is. Ott oké lehet, ha minden egyes bizniszszint magának kitalálja azt, hogy mi az, ami a számára legfontosabb. Viszont lehetőleg onnantól kezdve már az legyen, hogy ne egy ilyen cascading jeleggel vannak az OKR-ek, vagy cég vagy bizniszszint, alatta department, alatta a csapat, és valahol még nem tudom milyen szint. Régen ugye az volt a Google-nél, hogy még egyéni szint is volt. Mindenhol azt hallottam, meg olvastam, hogy nem menj oda, ne akarj egyéni szinten OKR-eket, ez egy csapatsport, az a lényeg hogy a csapat elérje a célokat. A cascading helyett az a javaslat hogy ilyen swarming jellegű legyen, ahol tényleg azt jelenti, hogy azon a bizniszszinten vagy cégen belül, hogyha kicsi, akkor minden egyes terület a saját szemszögéből kitalálja, hogy hogyan tud hozzájárulni. Akkor nem ilyen rétegzett hierarchikus célok vannak, hanem van központi cél, és ahhoz kapcsolódnak a különböző területeknek az OKR-jei. Ideálisan ezek product csapatok, tehát krosszfunkcionális csapatok, és/vagy shared OKR-ek. Teszem azt, iszonyú jól ki tud jönni egy sales, marketing, customer success. Együtt talál ki valamit, hogy és persze ugyanúgy az R&E-vel, tehát hogy a legjobb az, hogyha minél inkább közös céljaink vannak, és akkor igazából, ha ezt okosan elérjük, akkor ez már önmagában elkezdett egy csomó hidat építeni a cégen belül.

Laczkó Gábor: – És tulajdonképpen itt akkor valahol összhangban van – ha jól sejtem – a fókuszpontok számával. Hány objective-et érdemes fenntartani? Nyilván ugyanúgy, mint egy egyén, egy szervezet 10-12 objective-et tud figyelni meg tud irányítani, bármilyen nagy..

Hodicska Gergely: – Hát igen, és főleg úgy hogy ott több key results van, tehát hogyha már úgy néz ki, hogy céges szinten van ilyen 3 objective, mindegyiknek van 4-5 key resultja, akkor az már 15, mert ugye egy key result gyakran a következő szinten egy objective. Tehát akkor azt jelenti, hogy megjelenik hirtelen 15 cél, akkor ehhez próbálnak az emberek OKR-eket kitalálni, annak is lesz x key resultja. Ez azt jelenti, hogy a következő szinten ez négyzetesen megnő. A csapatoknak, embereknek mondjuk 80 célból kéne megtalálni, hogy mire legyenek hatással, és akkor nyilván mindenki úgy van vele, hogy hát akkor valamit csinálok, és akkor az biztosan jó lesz. Tehát ilyen szempontból nagyon fontos egy erős fókuszt tartani. Szerintem itt van egy olyan félsz, hogy akkor csomó mindent nem csinálunk. Ennek van egy olyan aspektusa is, ha mondjuk negyedévig valamiben kitűnőek leszünk, akkor az nem vész el, mert az a tudás amit ott felhalmoztunk, az megmarad. Mondjuk legyen a negyedéves célunk fejlesztés szempontjából az, hogy drasztikusan növelni kell a minőséget. Az azt jelenti, hogy a szokások, amiket ott felveszünk, például elkezdünk teszteket írni, akkor ezt nem veszítjük el, hanem ez beépül a munkafolyamatba. A következő negyedévben már úgymond ennek az ugródeszkájáról tudunk egy következő szintre ugrani. Ha viszont nagyon sok irányba lövünk, akkor ez a viselkedésfejlődés is szétaprózódik, és akkor igazából semmiben nem leszünk kitűnőek.

Laczkó Gábor: – Itt a key resultok kapcsán, ha van olyan, amit nagyon nehezen lehet mérni, vagy nagyon nehezen lehet mérőszámok mellé tenni, az akkor nem is key result? Vagy mindenképpen mérhetőnek kell lennie ennek? Mert nálunk például felmerült már ilyen, hogy akár igen-nem válasz is lehetne key result, csak akkor az most key result, vagy akkor nem is key result?

Hodicska Gergely: – Nyilván ez megint csak olyan dolog, hogy ne legyünk dogmatikusak. Tehát ha ti úgy érzitek, hogy nektek az a legfontosabb, szerintem lehetnek olyan helyzetek. Pont az egyik könyvben írnak is egy ilyet. Ilyen milestone OKR-ekről van szó. Igazából úgy használom az OKR-eket, hogy egy kicsit a rizikót csökkentem, hogy megértsem, hogy hogyan haladunk vele, és akkor tipikusan olyan alcélokat tudok kitűzni, ez inkább egyfajta ilyen bináris dolog. De azért még ott is agyalhatok azon, hogy össze tudom-e kötni valamilyen viselkedésmódosítással ezt a dolgot, hogy tudok-e játszani a key resulttal. Vagy meg lehet próbálni, hogy mondjuk nézzük egy szinttel lejjebb, hogy oké elérjük ezt a bináris dolgot, akkor mivel lehet több a cég. Akkor gondolkodunk egyet, hogy hogyan fog az a jövő másképp kinézni, amikor ez a cucc már készen van. Aztán azon agyalunk egy kicsit, hogy hogyan fognak az emberek másként viselkedni. Lehet, hogy hirtelen beugrik, hogy aha, akkor ezt végülis nem azért csináljuk, hogy ez a bináris dolog meglegyen, hanem azt szeretnénk, hogy valamivel másképp működjünk. Akkor már lehet, hogy érdemes átgondolni, mert lehet, hogy az a fő cél, hogy másképp működjünk.

Laczkó Gábor: – Mi van akkor egyébként, hogyha év közben kiderül az, hogy rosszul lőttük be a key resultjainkat? Ér-e változtatni év közben? Nyilván azért vannak a negyedévesek vélhetően, hogy ér, de hogy ezt akkor lekommunikáljuk mindenkinek, hogy hát sorry, rosszul lőttem én ezt be, ez és ez történt, és akkor mostantól ez van?

Hodicska Gergely: – Ne legyünk dogmatikusak. Nyilván át kell gondolni mivel jár, de hogyha rossz irányba megyünk akkor nincs értelme tovább rossz irányba menni csak azért, mert most ki kellene azt mondani, hogy rossz irányba indultunk el. Tovább menni meg hülyeség. Tehát akkor inkább bevállalunk egy kis szégyenérzetet, hogyha valaki ezt a játékot szereti űzni magával, kicsit szeretni megostorozni a hátát. Ezzel együtt szerintem teljesen rendben van, hogyha irányt váltunk. Szerintem nagyon fontos az, hogy akkor levonjuk a megfelelő következtetéseket. Teszem azt, az első három hónap alatt ez a negyedik OKR ciklus amit elkezdünk, mert mindig rossz irányba indultunk. Akkor ott érdemes megnézni, hogy lehet, hogy van valami fundamentális probléma, és érdemes egy komoly vizsgálatot tartani, hogy mi is történik. De elvi szempontból szerintem abszolút minden egy eszköz, és akkor használjuk annak megfelelően, hogy elérjük a céljainkat fenntartható módon.

Laczkó Gábor: – Itt említetted korábban, hogy nem érdemes összekötni ugye performance-t különböző személyes célokkal. Ha ez igazából nincs összekötve, akkor mégis hogy lehet összeegyeztetni ezt a kettőt? Lehet-e egyáltalán? Mi a különbség egyébként akkor ezek között?

Hodicska Gergely: – Hát ugye az alapvető logika az az, hogy ha én tényleg elhiszem, hogy ez egy olyan ambiciózus cél, amit én nem feltétlenül fogok elérni, vagy nem teljes mértékben, akkor annak része az, hogy nem érem el teljesen. Viszont egy ilyen rendszerből én ezt kötném feltétlenül mondjuk egy bónuszhoz. Igazából kicsit így szembe köpöm magam valamilyen szinten. Vagy tényleg az van, hogy ha az emberek úgymond megtanulják, akkor az lesz, hogy visszafogják magukat, amikor célokat állítunk. Nem tudom emlékszel-e, a Microsoftnál volt az a stack ranking – azt hiszem ilyen néven futott –, ahol az volt, hogy minden egyes csapatban van 20 % nem jól teljesítő, 20 % közepes, 20 % kitűnő. Azt hiszem az eredeti logika emögött az volt, hogy ha egy ilyen rendszert hozol össze, akkor mindenki a legjobb embereket akarja maga mellé választani. De közben az lett belőle, hogy mindenki inkább gyenge embereket akart maga köré, mert akkor én biztos, hogy a top 20 %-ban leszek. Tehát ezzel a Microsoft kb. lábon lőtte magát teljesen. Jó ötletnek tűnt eredetileg, csak nem úgy sült el, ahogy szerették volna. Biztos, hogy akik már foglalkoznak ezzel a témakörrel, ismerik a Google-nek ezt a híres kutatását, ez a Project Aristotle, ahol megnézték, hogy milyen jellemzői vannak egy high performing csapatnak. A psychological safety, az a lehető legfontosabb, mert ugye, ha én nem érzem magam biztonságban, akkor nem fogok tanulni, meg nem fogok rizikót vállalni, nem fogok kísérletezni, hanem akkor rámegyek a biztosra. Ez mind abba az irányba terel, hogy teljesen hülyeség lenne összekötni ezt a két dolgot. Visszatérve a kérdésedre akkor viszont nincs mese, a people managementet nem lehet megúszni. tehát ideálisan ez hogyan néz ki? Hogyha én szeretném, hogy valaki csatlakozna a céghez, eleve ki kell találnom, hogy miért jó az, ha az az ember csatlakozik a céghez. Valamiért elképzelem, hogy milyen célokat kell hogy elérjen. Milyen viselkedésekre, skillekre van szükség, milyen felelősségei lesznek, és mondjuk ez alapján van egy pozileírás. Sikerült megtalálni, szuper jó kolléga, s akkor mondjuk elkezdek vele one on one-okat tartani, s nyilván a one on one-ok kapcsán is már folyamatosan tudunk neki feedbacket nyújtani. Például a Bitrise-nál mindenkinek volt egy 90 napos terve, hogy kb. hogyan onboardolódik a szervezetbe. Már ott lehet célokat kitűzni, volt mindenkinek külön fejlődési terve. Ott is lehet követni, hogy ő mennyire fejlődik, nyilván tudom nézni, hogy mennyire működik együtt a csapattal, milyen impactja van, mennyire hozza mondjuk a saját vállalásait. Tehát különböző dimenziók mentén elég jól tudom kvázi érzékelni, hogy az adott ember hogyan teljesít. Attól is függ, melyik cégben hogyan vannak ezek a ciklusok. Kvázi, ha realtime feedback van, meg vannak a rendszeres one on one-ok, már a rendszeres one on one-okon folytassam a visszajelzést, hogy nézd, én azt látom, hogy ebben jól teljesítesz, ebben viszont fejlődnöd kéne. Nézzük meg, hogy hogyan tudsz fejlődni. Találjunk ki közösen egy pici célt, amit akár két héten belül is valamilyen mértékben meg tudsz ugrani. Akkor a következő one on one-on meg tudjuk nézni, hogy hogyan sikerült haladnod ezzel. Én folyamatosan gyűjthetek magamnak jegyzeteket hogy akár ebből a szempontból hogyan haladt az adott kolléga, és amikor elérkezik a negyedéves, féléves, éves teljesítményértékelés, akkor ott van ez a rengeteg jegyzetem. Tudok visszajelzést kérni a csapattól, és az összes ilyen dimenzió mentén tudom a teljesítményét értékelni. Az egy külön dolog, hogy ez a teljesítményértékelés direktbe összekötve legyen-e a fizuval. Nyilván már ez egy faktor, tehát hogy ne legyen ez a kettő dolog összekötve, mert a teljesítménymenedzsment arról szól, hogy az ember növekedjen a cégen belül. Az, hogy milyen a fizum, az egy csomó egyéb faktortól is függ. Például, hogy hogyan teljesít a cég, hogyan mozdult el a piac, az a terület ahol vagyok, ott nem tudom mennyire vannak átlagos skillek, vagy esetleg vannak nekem nagyon egyedi skilljeim, milyen növekedési potenciált látnak bennem. Tehát nagyon sok faktortól függ, a fizumegállapításban ez mind benne van. S akkor a bónusz, az megint egy külön téma. Arról beszélgethetnénk egy újabb másfél órát, hogy azt hogyan lehet jól csinálni. Ez megint csak olyan, hogy butaság lenne ehhez a fajta teljesítményhez kötni, Még talán csapatcélhoz el tudom képzelni, de szerintem a bónusz is megér egy külön beszélgetést, hogy hogyan lehet igazán jól csinálni.

Laczkó Gábor: – Vészesen közeledünk a beszélgetésünk vége felé. Még mielőtt pár nézői kérdésre rátérnénk, még amit mondtál, az egy kicsit bennem maradt. Hogy ugye ne menjen más terület kárára a növekedés. Hogyan kerülhető el, hogyha egyébként az OKR a növekedést támogatja, hogy ne menjünk a minőség rovására akár?

Hodicska Gergely: – Hát ugye itt jön be az, amiről már egy picit beszéltünk, hogy lehetőleg amikor felállítjuk a célokat, már ott is a key resultokba legyen valamilyen fajta súlyozás, többféle nézőpontból nézzek rá arra az adott elérendő célra. Akkor ott vannak a health metrikák. Talán csak érintőlegesen beszéltünk róla, hogy lehetnek olyan metrikák, amikkel úgymond ezt a business as usual munkát szeretném vezérelni. Illetve szeretnék egy nagyon gyors feedbacket kapni, hogy amúgy a cég az jól működik, tehát amit eddig úgymond felépítettünk az jól működik, s akkor mellette nyugodtan fókuszálhatunk az új növekedésekre. Ezek a nagyon tipikus metrikák revenue, churn, NPS, ezek mind ott vannak, amikor azt mondjuk, hogy ott vannak, amiket feltételezünk, hogy ott kell hogy legyenek. Akkor teljesen jó, ezzel nem kell sokat foglalkoznunk. Ha megváltoznak, akkor mini újratervezés. Nézzük meg hogy esetleg elrontottunk-e valamit, mert nyilván nagyon fontos, hogy amit eddig felépítettünk, azt ne veszélyeztessük. Ha mondjuk egy ilyen marketingfolyamatot teljesen elrontok, akkor nagyon jól lehet, hogy növekedik másik szempontból, közben meg vérzik a cég egy másik helyen, az nem jó. Az alignment része szintén nagyon fontos, hogy amikor különböző csapatok felállítják a saját céljaikat, akkor ott legyen meg annak a platformja, ahol tudnak egyeztetni egymással, és meg tudják nézni. Hogyha van mondjuk egy explicit függőség, akkor át tudnak menni a másik csapathoz, hogy nézd, nekem van egy ilyenem, kéne egy kis segítség. Tudsz nekem segíteni ebben? Fontos cégkultúra-beli dolog legyen, hogyha én vállalok egy függőséget feléd, akkor az viszont kvázi egy elsőrendű prioritásként kezeljem, vagy szóljak neked abban a pillanatban, ha rájövök, hogy ez nem fog menni. Vagy ketten együtt eszkaláljunk, és akkor megbeszéljük. Akinek van egy nagyobb spektrumú rálátása a helyzetre, akkor az ő segítségével feloldjuk, hogy akkor itt most nem tud mind a két cél megszületni, vagy kitalálunk valami kompromisszumot.

Laczkó Gábor: – Igazából egy utolsó gondolat, amit ejtsünk meg, hogy akkor mi van, ha az OKR-ek magán a szervezeten belül konfliktolnak. Ez oké, nem oké, hagyjuk, ne hagyjuk?

Hodicska Gergely: – Tudsz esetleg erre egy konkrétabb példát mondani?

Laczkó Gábor: – Például a salesnél ki van tűzve, hogy létszámban növekedni kell, mert a létszámnövekedés fogja meghatározni azt, hogy milyen árbevételünk van. A HR-nél pedig ott van egy olyan, hogy meghúzunk egy határt, és csak minőségi embert veszünk fel. Az egyiknél az van, hogy minél többet vegyünk fel, a másiknál pedig van egy minőségi határ, és ezért nem tudnak minél többet felvenni. Akkor folyamatosan szembe fognak menni, hogy figyelj már, ahhoz hogy mi jobban teljesítsünk, ahhoz több ember kell. A HR pedig azt mondja, hogy bocs barátom, nem fogunk felvenni még akkor sem, ha a te OKR-edet, vagy annak a területnek az OKR-ét támogatja. Akkor itt a menedzsment között is lehet, hogy vannak már súrlódások.

Hodicska Gergely: – Hát igen, itt van egy olyan dolog, hogy valószínűleg nem a legjobban lettek ezek az OKR-ek belőve. De tételezzük azt föl, hogy egy új tanulás történik. Ebben a konkrét példában ezt már föl lehetett volna ott is fedezni, hogy esetleg itt van valamilyenfajta ütközés. Született egy új tanulás, de hogyha jó a kultúránk, akkor ez azt jelenti, hogy beszélget egymással a két csapat, hogy hogyan oldjuk föl. Tehát itt most nálatok van egy látszólag egymással konfliktoló helyzet, mit tudunk ezzel kezdeni. Hogyha van egy olyan helyzet, ahol látszólag van egy olyan beragadásunk, hogy két végpont közül vagy az egyik vagy a másik tud teljesülni, akkor nagyon gyakran van egy másik nézőpont, ahonnan mind a kettő tud teljesülni. Csak ehhez kell az, hogy akkor mind a ketten kilépjünk kicsit a napi megszokott sémáinkból, és akkor nem úgy tekintünk erre, hogy megint kiszúrtál velem, meg nem igaz hogy neked minden fontos, csak az én céljaim nem. Mert nyilván, hogyha így állunk hozzá, akkor ott valószínűleg egy ilyen innovatív közös alkotás, vagy egy generatív közös beszélgetés az nem fog megszületni. Ha viszont bele tudunk menni abba, hogy nézzük meg, hogy esetleg tudnánk-e valami olyan nézőpontot kitalálni, hogy akkor mit tudunk tenni. M az a felvételi folyamat, hogyan tudunk esetleg ebbe több embert behúzni, hogyan lehet egy új job descriptiont kiírni, ami már önmagában filterezi valamilyen szinten, hogy mit tud tenni azért a sales, hogy elmegy meetupokra előadni,  LinkedInen külön kis kampányokat tol, megosztanak infókat a csapatról valahol. Valószínűleg mindig lehet találni olyan lehetőséget, ami fel tudja ezt a helyzetet oldani. És itt a kulcs az, hogy eleve egy ilyen co-creaton, közös alkotás mindsettel megyek bele egy ilyen helyzetbe.

Laczkó Gábor: – Szuper, nagyon köszönöm. Felhő, szerintem még évekig lehetne beszélni ezekről a témákról, akár ahogy mondtad részletekben is. Jött jópár kérdésünk is, így az utolsó pár percben nézzük meg, és amire tudunk, arra próbáljuk reflektálni. Az egyik ilyen kérdés volt, hogy irodalmat tudsz-e ajánlani témában, amit érdemes?

Hodicska Gergely: – Van ez az alap, ez a John Doerr Measure what matters. Szerintem olyan szempontból érdemes elolvasni, hogy az egy jó motiváló írás arról, hogy egyáltalán miért érdemes ezzel foglalkozni. S az első verzió talán 2016-os volt, a Radical Focus. Ha több időm van, akkor ilyen sorrendben mennék, hogy ez a John Doerr könyv, akkor a Radical Focus és nemrég jelent meg a What moves the needle, azt hiszem ez a címe, iszonyú jó, szuper könyv, abból én is sokat tanultam. Valószínűleg, ha valaki elolvassa, akkor egy csomó gondolatra itt rá fog ismerni. Ha meg csak egy könyvre van időm, akkor ezt az utóbbit javasolnám. És van még egy, aki elvileg nagyon jó, csak még nem tudtam elolvasni. Van egy Bell Lambert nevű fickó, ő is foglalkozott OKR tanácsadással, meg van is már neki olyan kollégája, aki itthon ezzel foglalkozik. Neki is van egy könyve, ami nagyon jó, és tervben egy nagyon pragmatikus, gyakorlatorientált könyv. Illetve nekik jelent meg egy ilyen OKR field guide is, ami végképp arra fókuszál, hogyha valaki OKR-coach, akkor ebben a kis könyvben talál egy csomó ajánlást, vagy akár konkrétumokat, hogy az ilyenfajta workshopot így vezesd végig. Amúgy ebben a Move the needle-ös könyvben is van egy csomó relatív konkrét dolog, hogy ezt a meetinget ekkor tartsd meg, és így vezesd végig, és akár egy gamificationt hogyan lehet bevezetni a dashboardok összeállításába. Nagyon szuper kis könyvecske. Meg lehet, hogy a Krafton fog újra előadni a figura, azon még dolgozom, vagy akár egy workshopon is, hogy tartson egy workshopot.

Laczkó Gábor: – Szuper, köszi. Következő kérdés, hogy érdemes-e úgy OKR-t használni egy szervezeten belüli csapatban, ahol maga a szervezet nem használ OKR-t. Tehát van egy kis csapat, azt gondolja, hogy nekem tök jó lenne ez, viszont menedzsment szinten, meg cégszinten ez nincs meghatározva.

Hodicska Gergely: – Szerintem igen. Ha találunk egy olyan témát, amiben szeretnénk nagyot fejlődni. Akár olyan szempontból is jó lehet, hogy akár egy ilyen social proofot ez a csapat ki tud alakítani ezzel a módszertannal kapcsolatban. Például később megosztja, hogy nézzétek mi ezt így használtuk, így működött az első két ciklus. Lehet, hogy több csapat is kedvet fog kapni, akár a cégre is tudnak pozitív hatással lenni. Amit viszont szerintem meg kell nézni, mert sokszor előfordul hasonló dolog, hogy a cég ilyen people managementet ír elő, de én így szeretném csinálni, mert az tök jól tud működni. Az az egy, amire figyelni kell, hogy a király is kapjon. Abból ne legyen adott esetben gond, hogy olyan interface jellegű konfliktus van a két megközelítés között, ahol mondjuk azzal bukok bele az OKR-ezésbe, hogy nem felelek meg valamilyen másik céges elvárásnak. Abban legyek okos, hogy ne konfliktoljak egyéb céges elvárásokkal. Tehát teszem azt, hogyha olyan a cég, hogy kéthetente megváltozik az irány, akkor nagyon nehéz OKR-t bevezetnem. Vagy vegyem figyelembe, hogy nekem ez a business as usual munkám legalább 50 % kell legyen, akkor az 50 % időmre tervezek csak be OKR-t, nem a 100 %-ra, különben egy állandó konfliktus lesz.

Laczkó Gábor: – Következő kérdés arra vonatkozik, hogy említetted azt, hogy jól működő OKR-t nemigazán láttál még, vagy te nem tapasztaltál még jól működő OKR-t. Szerinted mitől lesz sikeres egy OKR framework vagy egy bevezetés, vagy egy használat?

Hodicska Gergely: – Alapajánlat az, hogy lehetőleg ne teljes cégre vezessük be, vagy akkor tényleg nagyon okosan, hogy van megfelelő képzés mindenkinek, mindenki érti, hogy ezt miért csináljuk. Szerintem iszonyú fontos az, hogy a cég saját magában tisztázza le, hogy miért csinálja. Mert azért ne vezessünk be OKR-t, mert a Google is ezt használja, vagy tegnap voltam sörözni a CEO haverjaimmal, és azt mondták, hogy már két éve OKR-ezünk és milyen jól működik. Ez kb. olyan, mintha azért vennénk ezt a részvényt, mert ketten is azt mondták, hogy nekik is van. Annak nem sok értelme van. Ez megint csak motiváció, hogy valamilyen szinten az embereket majd ki kell mozdítani sokkal jobban a komfortzónájukból. Hogyha ezt érzelmileg fel tudom fűteni valamivel, ami nem az, hogy több pénzünk legyen. Nyilván valid dolog, hogy én mint cég, szeretnék több pénzt, de tudok egy jó narratívát összerakni, ami remélhetőleg igaz is, hogy miért akar ez a cég most OKR-ekkel foglalkozni. Az már lehet egy jó alap, hogy tudnak az emberek érzelmileg azonosulni, az már segíteni fogja őket abban, hogy egy kicsit áttörjék magukat azokon a helyzeteken, amikor ez nehéz lesz. Készítsem föl magunkat arra, hogy az első kör valószínűleg nem lesz sikeres. Rá lehet menni első körben inkább belső fejlesztésekre, belső folyamatfejlesztésekre, és akkor elkezdjük szokni ennek az ízét, plusz még azt éljük meg, hogy javul a rendszer. A vezetők figyeljenek oda, ha eddig nem úgy működtek, hogy nagyon ilyen empowering stílusban tolták. Ha nem tudnak váltani, akkor nem lesz sikeres ez a folyamat. A jó tanács az az, hogy szerezzen az adott cég egy OKR-coach-t, aki segíti őket. Mert ő nagyon könnyen meg tudja érteni a helyzetüket, látott már x másikat, abból tud ötleteket meríteni. Meg sokszor van szerintem olyan dolog is, nyilván nálatok nincs ilyen, de te mint CEO mondanál valamit, akkor lehet hogy van egy kis hümmögés. De ha jön egy külső tanácsadó, akkor hú, ez nagyon jó ötlet. Tehát ilyen szempontból egy külső tanácsadónak van egy plusz ereje, hatalma, rá jobban odafigyelnek. Fizetünk is neki adott esetben, kevés vagy sok pénzt, pláne érdemes odafigyelni a szavára.

Laczkó Gábor: – Utolsó kérdés, amit felolvasnék neked, hogy miben más vagy miben több, jobb az OKR, mint a Balanced Scorecard?

Hodicska Gergely: – Hát a végrehajtásban. Pont ez, amiről már beszéltünk is, hogyha az OKR-t jól csináljuk, akkor nem akarjuk vele az összes munkát lefedni. Próbálunk fókuszálni azokra a területekre, ahol tényleg nagyságrendű ugrást lehet elérni, viselkedést tudunk vele megváltoztatni. Illetve ott van ez a ciklusossága, tehát ez egy olyat hoz be a szervezetbe, ami nyilván azt jelenti, hogy a Balanced Scorecardnál sem feltétlenül lehet, hogy fogom a 4DX-et és összekötöm a Balanced Scorecarddal, és akkor lehet, hogy nagyjából ugyanott vagyok. Itt a lényeg az, hogy van egy nagyon erős hangsúly a végrehajtáson eleve. Folyamatosan fókuszban tartom magamat, folyamatosan megpróbálom kitalálni, hogy mi az az apró dolog, amit adott héten meg tudok cselekedni és közelebb visz a céljainkhoz. Ha sokat agyalok a key resultokon, akkor már eleve viselkedésmódosító hatást is kifejezik. Az eredettörténete is ez kb. az OKR-eknek. Anno ugye volt a Management By Objectives a Peter Druckertől, akkor utána volt, hogy kitalálták ezeket a smart goalokat, Andy Grove pedig tanult kognitív pszichológiát, meg ilyen behaviour dolgokat, és az ott tanultakat kezdte el párosítani a management By Objective-vel. Végülis a Balanced Scorecardra mondhatjuk azt, hogy az a Management By Objectives, és akkor akár ilyen dolgok, hogy folyamatos haladás legyen, mert az a progress theory, hogyha folyamatosan jön az a kis dopaminadag, akkor egyre inkább motivált vagyok, hogy elérjem a következő lépést. Mondjuk ezek azok az aspektusok, amik miatt szerintem több vagy más.

Laczkó Gábor: – Felhő, csúcsszuper volt. Nagyon köszönöm, hogy itt voltál velünk.

Hodicska Gergely: – Én is köszönöm.

Laczkó Gábor: – Remek volt a beszélgetés és nagyon inspiratív is. Szerintem sok mindenkinek tudtál most legalább egy lökést, egy triggert, egy impulzust adni, hogy hogyan tovább. Úgyhogy köszi szépen, köszönöm nektek is kedves nézőink, hallgatóink, hogy itt voltatok. Annyi infót adnék még át nektek, hogy kicsit a Protechtor olyan formában át fog alakulni, hogy Netflixesedünk, tehát hogy videótárunk lesz, és a különböző eseményeinket, beszélgetéseinket már böngészve is meg fogjátok találni a Protechtor oldalon. Tehát az élő eseményeink egyre kevesebbek lesznek, és egyre több videós kontentünk, tartalmunk lesz ugyanezekben a témákban. Szeretettel várunk titeket a Protechtor oldalra, és ezt már most is tudjátok próbálgatni, ez a videótár már most is él. Köszi szépen mindenkinek, szép délutánt még, és Felhő még egyszer nagyon köszi!

Hodicska Gergely: – Én is, élveztem a beszélgetést nagyon, meg tök jó kérdések jöttek.

Laczkó Gábor: – Sziasztok!

Hodicska Gergely: – Sziasztok!