A Bitrise sztori: üzlet, vezetés és vállalati kultúra

Feltöltve: 2022. február 24.

Stratégia Tapasztalatok Digitalizáció Vállalat Interjú Bitrise Befektetés Online

„Jelenleg a mobilvállalatok top 1%-ának csak töredéke van felkészülve arra, hogy hosszú távon jövedelmező legyen” – mondta Birmacher Barnabás, a Bitrise CEO-ja a Forbesnak tavaly novemberben. Ő már csak tudja, hiszen, pont akkor szerezték meg 2021 legnagyobb értékű magyar startup befektetését, közel 20 Mrd Ft értékben. Ezidáig több mint 95 millió dollár befektetést kaptak a Y Combinator, az Open Ocean, a Fiedler Capital, a Partech, a Zobito, az Insight Partners és H14 cégektől. 

Napjainkban abszolút piacvezetővé váltak a mobiltechnológiai iparágban, a világ legigényesebb alkalmazásfejlesztési folyamatai közül sok a Bitrise révén automatizálódik, beleértve a Mozilla, a Transferwise, Careem, a Virgin Mobile, a Buffer, a Just Eat, a Sixt és még több tízezer ügyfelet. A cég évről évre megduplázza bevételeit és létszámát, egyaránt megtalálhatóak Budapesten, San Franciscóban, Bostonban, Londonban, és pár hónapja Japánban nyitottak irodát. A gyors skálázódás miatt óriási hangsúly fektetnek a cégkultúrára, annak érdekében, hogy egy humánus munkahelyet teremtsenek, ahol az ember az első. Ezt az építkezést már hivatalosan is elismerték: a Bitrise az első magyar Workhuman-minősítéssel rendelkező vállalat.

Az esemény során Birmacher Barnabással beszélgetünk a Bitrise történetéről, sikereiről, kihívásairól, vezetésről, vállalati kultúráról és a jövőről.

A részvétel díjmentes, de regisztrációhoz kötött!

 

Transcript

Laczkó Gábor: – Sziasztok! Sok szeretettel köszöntök mindenkit, minden kedves nézőnket és hallgatónkat 2022. év első Protechtor eseményén. Én Laczkó Gábor vagyok, Stylers, Braining Hub és Protechtor egyik alapítója. Sok szeretettel köszöntöm Birmacher Barnabást, a Bitrise egyik alapítóját is, aki a mai beszélgetőpartnerünk lesz. Szia Barnabás!

Birmacher Barnabás: – Szia, köszi szépen hogy meghívtatok.

Laczkó Gábor: – A mai napon egy picit Barnabás életútjáról, a Bitrise életútjáról fogunk beszélgetni. Amit tudunk rólad, hogy programozóként valamikor 2009 magasságában kezdted meg pályafutásodat, viszont előtte nem igazán tudjuk, hogy ki volt és mi volt Birmacher Barnabás. Ha erről az időszakról egy picit mesélsz, meg arról, hogy hogyan kezdtél el technológiában dolgozni, aztán ez kicsit arról, hogy hogyan transzformálódott át biznisz vezetőre. Elsőnek szerintem ez jó kiindulás.

Birmacher Barnabás: – Igazából nekem a kódolós időszak az még általános iskola elején kezdődött. Nem tudom, hogy ma hányunknak van meg a Comenius Logo nevezetű számítógépes program. Volt egy teknős, és annak a teknősnek lehetett kis algoritmusokat leírni, ami nagyjából annyi volt, hogy menj előre, menj hátra, fordulj jobbra, fordulj balra, meg rakd le a tollat. Ennek infóórán volt egy fizikai változata is. Ott volt a teremben, lehetett nyomkodni, és akkor szaladgált minden irányba, és ővele kezdtem a kódolást. Nagyon megtetszett ez az általános iskolában, ezt lehetett így pakolni, lerakta a tollat, rajzolt. Apukám meg megszerezte otthonra nekem a számítógépes verzióját, és kisgyerekként én megírtam rá a Windowst úgy ahogy van cakkompakk. Ez nekem annyit takart, hogy kirajzoltam a Start menüt, rá lehetett kattintani a logóra, följött a Start menü és ennyi. Akkor gyerekként nekem ez volt maga a Windows, és onnan ugrottam igazából tovább QBasic Pascal és egyéb nyelvekre, és nagyon gyorsan elkezdtem C++ -ozni. Igazából a programozásnál nekem a játékfejlesztés tetszett nagyon. Volt még anno egy jatekfejlesztes.hu nevezetű oldal, oda kezdtem el kódokat írni, játékokat felrakni. Ott találkoztam egy sráccal, akiről kiderült, hogy Törökbálinton lakik, én Budaörsön, úgyhogy jó közel voltunk egymáshoz, elkezdtünk összejárni, együtt dolgozni. Ő amúgy a Benei Viktor, a CTO-nk. Tehát nekünk még gimi eleje körül kezdődött el a kapcsolatunk, és nem is nagyon a játékírás volt a fontos vagy az érdekes, hanem a játék engineernek a megírása, tehát az a 3D-s megjelenítés, amivel a játékokat igazából renderelni lehet ez C+Q, és ezzel indultunk versenyeken. Gimisként vertünk egyetemistákat, majd utána indultunk még egy pár versenyen. Az egyiket nem nyertük meg, mert újraírtuk, és ott megkaptuk, hogy két hét alatt ezt nem lehet megcsinálni, úgyhogy kizártak minket, az szomorú volt. Utána pedig amikor egyetemre kerültünk, akkor estünk be az iOS fejlesztésbe. Az is érdekes, hogy hogyan. Mikor visszaemlékszünk az első Apple-ös device-okra, volt az iPod nano, aminek középen volt a görgője, és volt egy 80 GB-os háttértára. Nekem az nagyon kellett, mert én azt láttam valakinél, neki olyan van, összeszedtem a pénzt, elküldtem, megvettem, majd felhívtak, hogy megkapták a pénzt, csak nincsen raktáron, úgyhogy nem fogok ilyet kapni. Nagyon mérges lettem, hogy nem érdekel engem az egész, akkor küldjék a touchot, az akkor jött ki. Az az Iphone előtti verzió, ami igazából nem tudott telefonálni, de már érintőképernyős. Arra hozta ki az Apple először az AppleStore-t. Úgyhogy én ennek a hibának köszönhetően kezdtem el megnézni, hogy hogyan lehet iOS-re fejleszteni, és ugortam bele az iOS-es alkalmazásfejlesztésbe, majd húztam magammal a Viktort. Egy cégnek segítettünk igazából az első alkalmazásokat megcsinálni. Itthon a legtöbb magyar nagyobb vállalatnak így mi dolgoztunk igazából be, és utána pedig rájöttünk arra, hogy ezt lehet egyedül is csinálni, úgyhogy megalapítottuk a saját cégünket, a Bitfall nevezetű Kft-t. Az érdekessége az az talán, hogy a névválasztás úgy történt, hogy bedobtunk 5-10 különböző random nevet, mert semmi nem akart átmenni a magyar államon, és ez volt az egyedüli, amit átengedtek. Igazából külföldre dolgoztunk mobilfejlesztőként, többnyire 3D-s appokat fejlesztettünk Amerika irányába, és ott jött az az ötlet, hogy oké ezt kéne automatizálni. Az meg úgy történt, hogy volt egy amerikai ügyfelünk, és szeretett volna egy nap 6-7 különböző build flavort kapni az alkalmazásba, ami annyit takar, hogy ez egy white label app volt, különböző manifacture-öknek fejlesztettük, és küldtük ki minden nap. Ezt úgy lehetett csinálni, hogy leültél, beállítottad, lebuildelted, és vártál kb. egy fél órát. Addig elkávézgattál, majd ezt újraindítottad folyamatosan, és elment a napod. Ezt a folyamatot automatizáltam be, ez volt a Bitrise-nak a legelső verziója, és ebből ugrottunk át oda, hogy a srácok rájöttek, hogy végre van egy saját belső termékünk, ez sokkal jobb, mint egy külsős termék. Úgyhogy mindenki elkezdett rajta dolgozni, én meg egy másik sráccal güriztem azért, hogy pénzt generáljunk ahhoz, hogy legyen fizetésünk. Utána pedig elindítottuk a Bitrise-t, aminek megintcsak a nevére visszatérve, igazából Bitfall Bitrise. Nagyon kreatívak voltunk, és ezzel tudtunk előállni.

Laczkó Gábor: – Egyébként mondtad, hogy azért játékfanatikus voltál. Játszol? Van időd erre?

Birmacher Barnabás: – Időm szerintem lenne, egyszerűen nem köt le. X-box van otthon, PS-en is gondolkodtam, hogy berendelem, de aztán az Xboxot se veszem elő, tehát semmi értelme. Egyszerűen a játékok nem kötöttek le hogy játszak, sokkal jobban érdekelt az, hogy alkossak. Tehát nekem maga a programozás, vagy a game engine játékírás az egy alkotás. Van előtted egy hatalmas fekete tér, nem tud semmit, és igazából ott teremtesz egy világot, ami pont úgy fog működni, ahogy te elképzelted. És ez volt az, ami engem megragadott.

Laczkó Gábor: – Egyébként ugye mondtad te is, hogy itt a Bitfallnál fejlesztettetek másnak, tehát hogy szolgáltatásként nyújtottátok a fejlesztéseteket. Sokan, akik ebben a szektorban dolgoznak IT szolgáltatóként, fejlesztőként, ők sokszor keresik tudatosan a terméket. Ti kerestétek tudatosan? Tehát volt bennetek olyan, hogy mindenképpen kell lenni terméknek, aztán majd meglátjuk hogy mi lesz? Vagy csináltátok a dolgotokat, ez jött, és akkor azt mondtátok, hogy most ez egy termék, és akkor kezdjünk bele?

Birmacher Barnabás: – A Bitrise a harmadik sikeres startupom. Az első sikeres startupomat megölte az Apple, és egy forintot nem láttunk belőle. Amásik sikeres startupomat el se mondom, hogy milyen, mert szerintem értelmetlen. Mindent úgy indítasz igazából, hogy ez biztos, hogy be fog jönni és sikeres lesz. Egyiket se úgy csináltuk, hogy most kell egy ötlet és valamin mindenképpen dolgozzunk, hanem ezek akkor működnek szerintem jól, ha van egy saját problémád, és arra keresel egy megoldást. Nem tudatosan kezdesz felépíteni. Tehát a Bitrise-t magát sem tudatosan építettük, hogy ez egy sikeres termék lesz és akkor királyság. Inkább arról volt szó, hogy oké, ezt a problemset, ezt így tudom beautomatizálni magamnak és utána, amit nagyon kevesen csinálunk az az, hogy nem beszélünk a felhasználókkal, nem readshoutolunk hozzájuk, nem nézzük meg azt, hogy mi nem tetszik nekik. Mert maga az ötlet amink van, az tök jó, tök szép, nagyon ügyesen kitaláltuk, csak általában nem kell senkinek. Viszont, hogyha megkérdezzük a felhasználót, hogy figyelj, ez egy nagyon minimál dolog, így képzelem el, tetszik-e, mit gondolsz bele. Akkor a feedbackekből elkezdjük tudni egy olyan irányba terelni, ami már a piacnak is szükséges. Tehát ami nekünk először volt, az igazából egy sima egyszerű automatizálás arra, hogy continuous deploymentet csináljál. Még a CI része sem volt túlzottan benne. Viszont amikor láttuk, hogy ez elkészült, és használtuk, akiknek dolgoztunk, elkezdtük szépen őket átvinni, hogy a saját életünket egyszerűsítsük. Őket is hozzáadtuk, és kaptuk a feedbacket, hogy nekik mi tetszik, mi nem tetszik. Ez alapján módosítgattuk. Majd mikor megkaptuk a befektetést, akkor mi a Danival – aki a harmadik alapító – kimentünk Angliába. Ott egy évet töltöttünk azzal, hogy csak customerekkel beszéltünk, és feedbackeket szedtünk be kisebb-nagyobb cégektől maturebb, kevésbé maturebb helyekről, hogy mennyire tudtak jól mobilalkalmazást fejleszteni. Ezekből a feedbackekből formáltuk folyamatosan a Bitrise-t, és emiatt lett igazából sikeres.

Laczkó Gábor: – Mielőtt még nagyon belemegyünk itt a Bitrise-sztoriba, előtte még engem az nagyon érdekel, hogy megkaptátok a rivaldafényt – befektetés, növekedés, pandémia –, hogy bírod a strapát?

Birmacher Barnabás: – Csapatnak szoktam ezt mondani igazából, komolyan ne tessék venni engem emiatt, de a szöveg az a következőképpen szokott kinézni. 10 évvel ezelőtt kiégtem, azóta meg fenntartom ezt az állapotot, úgyhogy simán. De amúgy szerintem komolyabban megválaszolva, egy bizonyos típusú ember kell hozzá. Én gyerekkorom óta tudom, hogy én saját céget akarok, gyerekkorom óta tudom, hogy én mindenképpen valami olyat akarok csinálni, ami világszintű, megmutatjuk, építünk valami hatalmasat. Ahhoz hogy egy ilyen kultúrában, környezetben tudjon jól működni az ember, ahhoz stresszbírónak kell lennie. Egyrészről kell egy olyan mentális modell, hogy akarja tolni az egészet, buildelni akarjon, építkezni, folyamatosan jobbá tenni valamit. A másik pedig, bírnia kell azt, hogy 8-10-12-14 órákat belerakunk. Amikor együtt dolgozunk, akkor rohadt sok dolog félremegy, és ezen nem bepánikol, hanem azt mondja, hogy nem érdekel, leülök, és elkezdem azért is csinálni, és erőből áttolja. Tehát a startupos közeg nem mindenkinek jó. Azt pontosan meg kell nézni, hogy én most ténylegesen szeretnék belerakni 10 évet az életemből, ami arról fog szólni, hogy szétgürizem? Vagy én nem ezzel akarok igazából foglalkozni, és inkább helyette csinálok valami mást. Nem ez az egyedüli dolog, amiben sikeres tud valaki lenni.

Laczkó Gábor: – Neked ez szerelem volt, és akkor te azt mondtad, hogy ezt így bevállalod.

Birmacher Barnabás: – Igen. Én az eleje óta nagyjából tudtam, másrészről meg nagyon erőből akartam ezt az egészet csinálni. Ha most visszamennék, és lehetne másképpen, ugyanúgy végigcsinálnám az egészet. Volt benne nagyon sok siker, sokkal több failure, eszméletlen sok idegeskedés. Pont legutóbb ültünk le sörözni az alapítókkal pár hónapja végiggondolni az első pár hónapban mekkora hülyeségek történtek. Akkor szépen végigmész, hogy úristen tényleg emlékszem arra, hogy üvöltöttem, és ekkora volt a fejem. Azt hittük, hogy összeborulunk, aztán nem történt semmi. X évvel később már nem is emlékszel rá. Nagyon sok olyan lépcső van igazából, amin át kell menni, és ki kell tartani. Amúgy szerintem a legtöbb startup itt szokta elbukni. Tehát mikor bejönnek a nagyobb problémák, akkor azt mondják, hogy ez valószínűleg nem fog működni. Ilyen nincsen. Mindig van egy megoldás, csak rá kell jönni, és át kell tolni. Jó, persze van az az állapot, amikor az embernek azt kell mondani, hogy ez anyagilag nem éri meg, és abbahagyja. Ezt érezni kell, hogy éppen melyikről beszélünk.

Laczkó Gábor: – Ti mobilfejlesztőknek segítetek CICD folyamatokban. Hogyha ezt kifejted a közönség kedvéért, akkor ezt megköszönöm.

Birmacher Barnabás: – Igen is meg nem is. Mert egy kicsit már változik az irány, hogy mit fejlesztünk. A CICD részére teljes mértékben igen. Amit mi elkezdtünk építeni 2015-től az continuous integration delivery service mobilfejlesztők számára, ez annyit takar, hogy igazából a mobilalkalmazás fejlesztés részét automatizáljuk, tehát minden olyan folyamatot, ami repetatív, manuális azt mi automatizáljuk egy felhőrendszerben. A kóder igazából megírja a kódot, az felküldi mondjuk GateHubra, mi fogjuk, elkapjuk azt a megírt kódrészt, lefordítjuk, biztosra vesszük, hogy az ténylegesen jól meg van írva, és jól integrálódik bele a nagyobb kódba. Majd utána ez az egész lebuildelődik, elkészül az az app kimegy a QA-nak, kimegy az AppStoreba, tehát a teljes egész rendszert beautomatizáljuk. Ebben az évben viszont most már azt mondtuk, hogy miénk igazából a legmaturebb CICD service mobilalkalmazás készítésre, és ezt tovább akarjuk vinni odáig, hogy a teljes mobilfejlesztési DevOps pipeline-t automatizáljuk, és arra adunk egy szoltáltatást. Ezt úgy kell elképzelni, hogy a DevOps lifecyclenek a CICD része, ami mostani termék, az a build test release deploy, de vissza tudunk menni mind a két irányba. Az egyik oldalán arról fogunk beszélni, hogy hogyan iterálunk, gondolkodunk, hogy mit akarunk készíteni, ez az Idea state, hogyan planneljük, hogy ez az egész hogyan készül el. Utána ugyebár történik a buildelés, és a másik felén meg kiment az AppStore-ba, hogyan jut el a felhasználókhoz, belőlük milyen adatok érkeznek vissza, milyen usermetrikák vannak, performancemetrikák, revenue és az összes többi. Erre akarunk különböző point solutionöket, tehát ugyanilyen productokat készíteni mindegyik szegmensre egy dedikáltat, ami ugyanúgy mobile first mentalitással működik. Pont ezért mondom, hogy nem csak fejlesztőknek hanem igazából bárki, aki a mobilalkalmazással foglalkozik. Látjuk azt, hogy igazából hogyan innoválnak ezek a cégek. És föl tudjuk ezt az összes adatot arra használni, hogy edukáljuk a marketot. Meg tudjuk azt mutatni, hogy oké, te most itt vagy, ezt tudod éppen, viszont ha ezt és ezt és ezt megváltoztatod a folyamataidban, akkor szépen előre tudsz menni, sokkal iteratívabb tudsz lenni, sokkal jobban tudsz úgy dolgozni, mint például más cégek a te marketodon belül. Erre tudunk adni egy vizualizációt és egy teljes automatizált guideline-t. Ez a termékünk amúgy már kint is van, Insight néven fut és pont ennek a hétnek az elején indítottuk be a fizetős részét, úgyhogy ő már megy, a többit meg még építgetjük.

Laczkó Gábor: – Nagyon izgalmas. Picit hogyha visszamegyünk oda amikor elindítottátok a Bitrise-t, hogy gondoltátok azt, hogy hogyan indultatok neki? Ugye volt már azért tapasztalatotok itt a Bitfall kapcsán

Birmacher Barnabás: – Az azért más. Pont azért mondtam az elején viccesen hogy három sikeres startupom volt abból kettő instant fail. Az összeset úgy indítod igazából, hogy ez rohadt nagy lesz, ez mindenkinek kell, tuti hogy milliárdos leszel belőle, és amúgy is a tőzsdén lesz, ez a mindset ez kell hozzá, mert különben nem tudsz elég nagyban gondolkodni. A Bitfall az abból a szempontból volt amúgy nagyon jó, hogy láttam, hogy hogyan működik egy cég. Hogyan kell könyvelésre, meg minden egyéb olyan dologra odafigyelni, hogy az ténylegesen működőképes legyen. Meg már össze tudtunk szedni egy olyan core csapatot, akikkel be tudtunk indítani egy terméket. De onnantól kezdve igazából mindent tanultunk. Tehát ahogy mentünk előre szerintem félévente újra kellett kitalálni azt, hogy mi az én feladatom, mivel kell ténylegesen foglalkoznom, mit kell módosítani. Ez azért is van így, mert a cél az igazából az, hogy a New York-i tőzsdére kijussunk. Ahhoz, hogy ezt elérjük, ahhoz nagyjából a cél az, hogy minden évben duplázzuk a revenue-nkat. Ezzel igazából van egy olyan trajectorynk, ami az ottani nagyon sikeres kijutáshoz szükséges. Mellette pedig építjük ki az összes többi terméket magunk körül, hogy több lábon álljunk és ezzel is sikerre tudjuk vinni. Viszont ha azt mondod, hogy minden évben duplázni akarsz árbevételt, az azt jelenti, hogy folyamatos változás van a cégedben. Tehát amit kiépítettél céges struktúrát, amit kiépítettél VP levelt, higheringet, egyebeket, az két hónap múlva megborul, mert ahhoz a növekedéshez folyamatosan mindent újra kell gondolni. A növekedés miatt folyamatos stressz van a teljes cégen. Amit még az elején mondtam, hogy milyen típusú emberre van szükség, nagyon fontos, hogy culture fit szempontjából olyan típusú embereket vegyél fel, akik ezt tudják alkalmazni és kihasználni. A Bitfall-os része még ezekből amúgy tök jó volt. Tehát ott pont azt tanultuk meg – amúgy még nem tudatosan – hogy higheringnél hogyan figyelsz oda arra, hogy hasonló típusú embereket vegyél föl. Már ott is azt néztük, hogy hozzánk hasonló emberekkel dolgozzunk együtt mentalitással, vehemenciával. Ez később, amikor bekerültünk a Y Combinatorba akkor tudatosult. Addig még nem volt annyira vészes, mert szerintem egy olyan tizenakárhány fővel voltunk addig, és ott még nem nagyon kezd el-elkúszni, ha még nem figyelsz a culture fitre. Viszont ha elkezdesz növekedni 20-30-50-100 főre, és tudatosan nem nézed meg, hogy minden egyes highered beleilljen a csapatba, akkor a culture-öd ugyanúgy lesz, csak folyamatosan alterelni fogod valamilyen irányba. És előbb-utóbb azt fogod észrevenni, hogy a kezdeti culture-öd, ami az alapítóknak a gondolkodása, a behaviourrel hogyan működsz, mit csinálsz, az nagyon megváltozott, és egy teljesen más típusú cégben ülsz benne. Nálunk azért is sikeres szerintem, mert az hogy legyen egy jó termék, az alap, anélkül nem tud senki elindulni. Viszont az teszi sikeressé az embereket, hogy mennyire jó emberekkel dolgozik együtt, mennyire tehetséges emberekkel, mennyire jó culture fitet tud fenntartani. Mai napig is azért tudunk előremenni, mert minden egyes ember azért dolgozik itt, azért jön be ide minden nap, hogy ezt a kétszeres növekedést hozza, hogy megmutassa, hogy igenis ezt Magyarországról mi meg tudjuk csinálni, és ehhez rohadtul oda kellett erre figyelni, hogy még 180 főnél is ezt megtartsuk.

Laczkó Gábor: – Igazából, ahogy mondtad is, hogy az utóbbi 1-2 évben van az, hogy egyre dinamikusabban nőttök – akár létszámban is. Emlékszem, amikor Bojár Gábor mondogatta mindig, hogy amikor felismerte saját magában, illetve a cégben hogy ő egy bizonyos fokig jó vállalatépítésben. Mert egy 50-100 főig rendben volt, hogy zsigerből döntesz sokszor. Aztán jön az a pont, amikor már nem nagyon tudsz zsigerből dönteni. Egyébként te hogy érzed, te saját magad képes vagy arra, hogy ezt a dinamikus növekedést úgy lekövesd, hogy nyilván egy piciből indultál?

Birmacher Barnabás: – Ha egyedül csinálnám, akkor anélkül, hogy átengedném, akkor a mai napig 10-20 fővel rohangálnánk maximum. Az még mikromenedzsmenttel amúgy teljesen jól lekezelhető. Mindenkinek el lehet magyarázni, hogy pontosan ezt csinálod és viszonthallás. És sehova nem nőttünk volna. Tehát én igazából büszke vagyok arra, hogy az egyik, a legbutább ember vagyok a cégnél. Mert az a cél igazából, hogy nálad minél jobb embereket vegyél föl. Tehát megtaláld azokat az embereket, akik bizonyos szegmensekben sokkal jobbak, mint te. Ez is egy másik poén, amit szoktam néha mondani, hogy tőlünk igazából bárki bárhova el tud menni dolgozni röhögve, bárhova felveszik, én vagyok az egyedüli, aki rosszul jönne ki belőle, mert én egy általános megmondóember vagyok. Namost egy általános megmondóember nem kell sehova. Én abban vagyok jó, hogy nagyjából umbrellaként átlátom a folyamatokat, és össze tudom kötni azt, hogy mi hogyan megy. De pont azért, hogy a növekedés fentmaradjon, és fönt is tudjuk ezt tartani, én ezen a szinten most már csak VP-kel meg C levelökkel dolgozom. Tehát ottani higheröket csinálnám, meg a csapatmenedzsmentet, stratégiai összerakást, egyebeket. Most hoztuk be még tavaly november-december környékén az új CFO-nkat, őt a Clicktől hoztuk el. Ők csinálták meg Európa legnagyobb IPO-ját. Tehát a srác mikor igazából bejött, azonnal látszott, hogy köszönőviszonyban nincs a tudásunk, és azonnal elkezdte úgy pakolni a folyamatokat, hogy az IPO-ra már minket felkészítsen. Illetve most kezdett a CPO-nk is, a termékigazgatónk év eleje környékén, ő pedig San Franciscoban. Most nézi át, hogy a productfejlesztéseket hogyan innováljuk tovább, hogy sokkal jobban tudjunk előremenni. Tehát folyamatosan nézzük azt, hogy hol vagyunk most, mire van a cégnek szüksége. Ahol kell, oda pedig hozzuk be azokat az embereket, vagy léptetjük előre azokat az embereket, akik ezt a folyamatos tudást tudják előrevinni. És utána amúgy az egy dolog, hogy felvettél ügyes és okos embereket, az is kérdés, hogy enable-ölöd-e őket. Tehát hogyha folyamatosan ott vagy és nézed, hogy te pontosan hogyan dolgozol, és mit csinálsz, jó döntést hozod-e meg, akkor felesleges volt őket felvenni, mert akkor maradjunk 10 főnél.  Itt úgy néz ki, hogy amiben mi hiszünk az az, hogy full ownershipje van mindenkinek. Szeretjük az iteratív gondolkodást, és azt hogy mindenki tanuljon meg failelni. Az annyit takar igazából, hogy ahhoz hogy nagyon gyorsan tudjál haladni előre, ahhoz arra van szükség, hogy out of the box gondolkozzál. Megvan egy adott probléma, hogyan lehet ezt mégjobban megoldani. Erre keresel egy legminimálisabb időt, és megnézed, hogy mi a legnagyobb impact, amit ezzel el tudnál érni. És utána ezt megcsinálod, és visszaméred a felhasználókon keresztül, hogy ez ténylegesen sikerült-e. Valószínűleg nem, tehát faileltél, és ez tök jó, mert megtanultál nagyon gyorsan valamit, hogy ez miért nem működik. És tudsz iterálni és menni a következőre, és következőre. Ezáltal nagyon gyorsan igen nagy impactot lehet elérni. Sokkal gyorsabban, mint egy waterfall gondolkodással. És ezt tanítjuk meg igazából mindenkinek, aki nálunk dolgozik. Utána a mi feladatunk az, hogy OKR-okon, egyebeken keresztül elmondjuk, hogy mint cég ebben a negyedévben minket ez érdekel, ide akarunk eljutni, ez így néz ki, te pedig találd ki, hogy hogyan fogunk ide eljutni. Akkor mindenki megcsinálja a maga kis goalját. De nem megyünk oda és ütjük a fejét, hogy most jót csinálsz-e vagy nem jót csinálsz. Mindenki tudja, hogy oda el kell jutnia, és addig fogja csinálni, amíg ez ténylegesen sikerül. Cserébe mindenkinek megvan a sikerélménye úgy, hogy ő is építi. Ez megint az, hogy milyen típusú embert veszel fel.

Laczkó Gábor: – Mondtad, hogy folyamatosan olyan szakemberekkel gazdagodtok, akik segítik a növekedést. Ugye rajtad is elég nagy teher van, ahogy beszéltük róla, hogy például itt a befektetés, a folyamatos megkeresést – nálunk is itt vagy, de számtalan média keres meg – hogy kezeled? Te mennyire voltál benne aktívan a befektetési folyamatban, mennyire volt a te feladatod?

Birmacher Barnabás: – Teljesen. A befektetési folyamatban nagyjából minden embernek megvan a maga feladata. Amíg nem volt mellettem CFO, addig igazából azért is én felelek, hogy legyen elég pénz a cégben. Ha nincs elég pénz a cégben, akkor becsődölünk, és nem tudunk tovább menni előre. Azért is történnek ezek a befektetési körök, mert ahhoz hogy kétszerezni tudjunk, ahhoz nekünk előre kell igazából invesztálni. Mert túl nagy növekedést próbálunk átütni magán a rendszeren, amit még mint pénzt nem termeltünk ki, hanem előre behúzunk, pénzt invesztálunk magába a növekedésbe, és szépen azzal húzzuk magunkat előre. Eddig a pontig igazából mindent én csináltam a befektetéseknél többségében, Dani segített még. Szóltam Pablonak – ő a CFO-nk –, ott annyi történt, hogy összeraktunk egy rövid, dinamikus folyamatot, tudtuk,  hogy nagyon jók a számaink, tudtuk, hogy van elég pénz a piacon, úgyhogy biztos, hogy kapunk pénzt. Nem az volt a fő kérdés hogy kapunk, hanem hogy kitől kapunk. És igazából megnéztük, hogy ki az az x darab cég, akikkel mi együtt szeretnénk dolgozni. Őket meghívtuk egy négyhetes folyamatba, ott az első egy hétben elmondtam mindenkinek, hogy ténylegesen mit csinálunk, mire kell a pénz. Pablo, meg a csapat mögötte összeraktak minden olyan anyagot, ami ezt támogatta. Utána ezeket megnyitottuk, ők bele tudtak mászni és át tudták nézni. Küldték a follow up questionöket, hogy éppenséggel most ezt nem láttam, azt nem láttam, ez volt a legelső olyan eventem ahol a teljes csapat mögöttem mindent megcsinált a háttérben. Nagyon jól ment, örültem. A lehető legkevesebb stresszfaktort okozta. És amúgy heteken belül zártunk, tehát ki se kellett várni a 4-6 hét végét. Közölték, hogy igazából rendben. Megnézték, ők viszik a kört. Sikerült úgy aláírni, hogy igazából élőben nem is találkoztunk.

Laczkó Gábor: – Egyébként magyar cégként azért ritka aki eljut ilyen körökig, meg ilyen magasságokig.

Birmacher Barnabás: – Ez olyan kár, őszintén. Egyáltalán nem lehetetlen. Szerintem a nagyon nagy probléma az az, hogy nem volt még nagyon hatalmas sikeres exitünk. Mert hogyha megnézed a környező országokat, ahhoz hogy ez nagyon gyorsan beinduljon, ahhoz egyszerűen olyan expertise-re van szükség országon belül, aki ezt már látta és csinálta. Az egyik siker számomra pont az, hogy oké vigyük el tőzsdéig. Ezt megálmodtam, ezt meg akarom csinálni. Ezt Magyarországról még úgy, hogy teljes magyar alapítású cég, még senki nem csinálta meg. Viszont a másik siker, ami sokkal nagyobb dolog, az az, hogy miután sikerre vittük vagy miközben növesztjük, hogyan tudunk annyi embert kitermelni, aki ezt látta és tudja hogyan kell csinálni, végignézte hogy oké így építek fel egy startupot. Magából a Bitrise-ból nem egy sikeres történet, hanem nagyon sok sikeres történet fog kijönni. És szerintem ez az ami fontos, ez az amire szüksége van igazából az országnak, hogy minél több olyan startup legyen, aki ezt folyamatosan tudja generálni.

Laczkó Gábor: – Tehát az a gyakorlat, az a valós tapasztalat hiányzik a magyar piacról, és ezért nem ugrotta még meg senki rajtatok kívül?

Birmacher Barnabás: – Szerintem ez az egyik nagy része igen. Van több más olyan része, ami amúgy gátolja. Magyarország eléggé le van maradva a régióban.

Laczkó Gábor: – És egyébként lehet-e valamit tudni arról, vagy mennyire publikus, hogy ezzel a pár milliárddal mi a stratégiai cél? A nemzetközi terjeszkedést mondtad is, hogy jelen vagytok több helyen, most már Ázsiában is. Mit lehet még tudni, mi lesz a terv?

Birmacher Barnabás: – Három fő dolog van igazából. Az egyik a highering. 180 fővel vagyunk most, év végére 300-400 főre megyünk föl globálisan. Igazából mint működési modell teljesen átálltunk egy remote működésre. Ez azért is van így, mert azzal hogy Amerikában (West Coast, East Coast), Angliában, Spanyolországban, franciáknál, németeknél, hollandoknál, most már Japánban is vagyunk, nem tudsz irodaszinten működni. Hogyha irodaszinten működsz, akkor vagy egy nagyon sírós működésed lesz és mindenhova departmenteket pakolsz le, vagy egy hibrid működést próbálsz behozni, ahol iroda és remote is működik együtt. Bizonyítva van, hogy nem tud működni. Az az egyedüli megoldás hogy igazából remote companyként üzemelünk. Ebbe az irányba el is indultunk, tehát már a folyamatainkat, mindent úgy pakoltunk ki, arra optimalizáljuk a működésünket, hogy ezt minél jobban tudjuk csinálni. Ez az egyik része. A másik természetesen sales, GTM, tehát hogy hogyan tudjuk minél jobban eladni a terméket. A harmadik, amibe nagyon sokat invesztálunk, az az RND. Pont azért invesztálunk nagyon sokat bele, mert előre kell ahhoz invesztálni, le kell tudnunk fejleszteni, bele kell rakni nagyon sok pénzt ahhoz, hogy lefejleszthessünk új termékeket, új feature seteket, új piacokra tudjunk kimenni. Ez sokkal később, mondjuk egy év múlva fog visszajönni. És erre van igazából maga az összeg fönntartva. Aztán ahogy megyünk előre, nézzük is azt, hogy most építkezünk, felvásárlunk, mit csinálunk. Ez meg mindig azon múlik, hogy mit látunk a piacon.

Laczkó Gábor: – Ugye mondtad itt azt, hogy elköteleződtök a remote mellett. Nem félsz egyébként? Mert sokan azt mondják, meg azzal jönnek, hogy hova lesz a kultúra? Ugye építettél egy kultúrát, bemész, chit-chateltek, ebédeltek együtt.

Birmacher Barnabás: – Mindenkinek hiányzik. Bárkivel beszélsz, pont az a része hiányzik, hogy bemész az irodába, utána elmész sörözni. Még amikor beindult a Covid, valakivel beszélgettem, és ő mondta, hogy oda a Bitrise kultúrának, itt már semmi nem ugyanolyan. Megkérdeztem tőle, hogy figyelj nem csak az zavar, hogy nem megyünk el este iszogatni? – Ja, tényleg. Tehát nagyon benne van az emberben az, hogy ez a közösségi rész ez hogyan működik. Viszont, pont ezért mondtam azt, hogy a head of remote az, amiben nagyon elkezdtünk invesztálni, és magába a remote működésbe, mert ezek is kialakíthatók egy remote-os közegben. Nem tudod olyan szintre hozni, nem tudod azt a B-longingot megépíteni, mint hogyha ténylegesen egy irodából dolgoznál. Covid ide, Covid oda, Amerika, Anglia, Magyarország, Japán, sehogy nem tudod ezt megoldani. Tehát vagy klikkeket fogsz építeni, vagy valahogyan megpróbálod globálisan létrehozni ezt az egészet, és ezt kell amúgy még egyéb dolgokkal kiegészíteni. Ilyen például az, hogy éves szinten mi csinálunk egy bitratet. Ez pont most szerintem májusban lesz nekünk, ideutaztatunk mindenkit, elmegyünk kibéreltünk egy teljes hotelt és ott eltöltünk egy hetet. Ott le tudunk ülni, tudunk együtt dolgozni, nagyon sokat tudunk beszélgetni, természetesen az alkoholizáláson lesz leginkább a hangsúly, hiszen pont ez az, hogy csapatépítést hogyan tudsz csinálni. És ez építi ki a B-longingot. Tehát, hogy hogyan tudod azt megoldani, hogy mindenki egy helyen legyen, jól érezze magát, jól tudjon együtt dolgozni és kiépüljenek a kapcsolatok. És ezekből kell amúgy minél többet készíteni, offsiteként is meg virtuálisan is. Csak meg kell tanulni, hogy ezt hogyan tudod jól csinálni.

Laczkó Gábor: – Itt ehhez a highering témához kapcsolódik, hogy van egy ilyen Workhuman minősítésetek. Erről mesélsz egy picit, hogy ez pontosan mi és hogy néz ki?

Birmacher Barnabás: – Igazából a Workhuman előtt mondanám a kultúra részét. Az elején beszéltünk róla, hogy az, hogy hogyan higherölsz, a culture fit része, és hogy milyen típusú embereket keresel. Az elejétől igazából mi azt néztük, hogy buildereket keresünk, olyan embereket, akiknek – úgy szoktam fogalmazni – ég a tűz a segge alatt, és azért jönnek ide, hogy csinálni akarják, megmutatni a világnak, hogy márpedig ezt innen is össze tudjuk rakni, mi csináljuk ezt a legjobban, nem az összes és a többi kompetitor. És mellette pedig van egy nagyon komoly B-longing része. Tehát az egy dolog, hogy gőzerővel toljuk ezt az egészet, és beleadunk anyait-apait. Az egy dolog hogy bármilyen hiba jön akkor is átmegyünk rajta, és megoldjuk, viszont mellette meg úgy működünk, mint egy kis family. Tehát megvan az EQ, mindenki odafigyel a másikra, és támogatjuk a másikat abban, hogy előre tudjunk menni. Nem pedig egymáson taposunk át és mutatjuk meg, hogy én jobb vagyok, mint te. És nagyjából ezt a kultúrát skálázzuk szépen fölfelé, és egész sokat is beszélünk arról, hogy milyen a kultúránk itt. Sok cikk lejött róla. Amúgy amire az egyik legbüszkébb vagyok, hogy általában a higheringeknél, amikor valakit felveszünk és eltelik egy-két hét, amit én mindig meg szoktam kapni. Minden hónapban csinálunk egy CEO one on one-t, az abban a hónapban belépett emberekkel igazából leülünk és beszélgetek velük. Föltehetnek bármilyen kérdést, azokat megválaszoljuk. És ott, minden egyes alkalommal több ember elmondja, hogy ami a legnagyobb meglepetés neki, hogy a kultúráról amiről beszéltünk, az ténylegesen létezik, és ténylegesen így működik a cég, és ténylegesen ezt átéli. A Workhuman meg igazából egy külső kreditálás erre. Tehát nemcsak arról van szó, hogy messziről jött ember mit mond, hanem egy külsős cég hónapokon keresztül leült és ezeket a dolgokat, hogy a B-longing részünk hogy van, mennyire szeretnek tartozni az emberek, mennyire szeretnek bejárni, mennyire input drivenek, mennyire ténylegesen azt a fizetést adjuk, amit mondunk. Az összes ilyen része az ténylegesen megáll, és erre van egy certification.

Laczkó Gábor: – Stratégia vonalra egy kicsit átevezve a HR terület után, illetve a kultúra után,  említetted itt az OKR-t, említetted, hogy azért próbáltok adaptívan, agilisan hozzáállni akár a különböző céloknak a megfogalmazásához. Mondtad, hogy negyedéves célokat állítotok föl, stratégiai célokat. Mennyire nyúltok bele ebbe, vagy írjátok felül negyedévente, mennyire tud állandó maradni?

Birmacher Barnabás: – Mondanám, hogy hibátlanul működik, de kicsit lódítanék. Inkább azt mondanám, hogy gyakoroljuk és tanuljuk a growth oriented mindsetet. Minden egyes ciklusnál egy kicsit jobban csináljuk. Közelében nem toljuk tökéletesen, nem is hiszem, hogy lehet. A lényege az egésznek az annyi, hogy ahogy növekszik a cég, tehát kis méretnél szerintem ki lehet próbálni, de 5-10 főnél sok értelmét nem látom. Egy asztalnál ül mindenki, és igazából az a kérdés hogy hogyan tudsz nagyon gyorsan execute-olni, és valami olyasmit teremteni, ami kell a felhasználónak. Ennyi. Viszont ahogy növekszik egyre tovább a cég, nagyon fontos az, hogy hogyan tudsz alignmentet adni, hogyan tudod azt elérni, hogy mindenki, igazából bárki, aki bejön dolgozni – én hiszek abban, hogy – azért jön be, mert jót akar. Nem azért jön be dolgozni, mert el akarja szúrni a napot. Azért jön be minden egyes nap és tölt ott 12 órát, mert igenis bele akar mindent adni, és jó irányba akarja vinni a céget. Viszont nagyon sokszor látjuk azt, hogy 20 ember 20 irányba dolgozik 12 órát, és fizikailag sehova nem halad semmit, csak egy nagy káosz lett a vége. Ez általában mindig azért van, mert nincsen alignment. Nincsen elmondva, hogy hova akarunk mint cég eljutni, hanem annyi van hogy oké, dolgozzatok. És mindenki kitalálja, hogy neki mi a legjobb és szerinte hogyan lehet előre menni, de senki nem tartotta őket egy irányban. Mi most féléves ciklusokban vagyunk, minden egyes félévben leülünk, és akkor megnézzük, hogy mint cégnek van egy teljes éves tervünk, van egy sokkal hosszabb stratégiai tervünk, és van egy féléves tervünk. Megnézzük, hogy az aktuális féléves tervben mi az a legnagyobb impact cég szempontjából, mi az a legfontosabb dolog, amire mi lőni akarunk, és mit akarunk odaadni a csapatnak, hogy ezek a legfontosabb dolgok, ezeket a számokat kell hozni. Ha ezt hozzátok, sikeres volt az év, ha nem hozzátok, elrontottunk mindent. Úgyhogy sikerülnie kell. Ezeket kirakjuk, és utána beedukálunk mindenkit, hogy ez pontosan mit takar. Utána a csapatok elmennek, és elkezdik hozni az ő ötleteiket, hogy oké, ahhoz hogy én ezeket elérjem, a cégnek így tudok segíteni, és ezeket fogom hozzá elkészíteni. És utána elmennek, ezt elkezdik execute-olni fél éven keresztül. Van egy negyedéves chek-inünk, akkor megnézzük, hogy minden hogyan haladt. Ami még nagyon fontos, az egy dolog, hogy az ember elmondja, hogy mint cég nekem ez a goalom, viszont ha ezt nem mérjük vissza, akkor baj van. Tehát nagyon fontos az, hogy egy biweekly, kétheti check-in az folyamatosan legyen, és tudjuk azt, hogy mivel haladtok előre, haladtok-e előre, van-e egy blokk, vagy nincsen blokk, tehát kell-e odamenni és segíteni. Valami gátolja-e azt, hogy tovább tudjanak haladni előre. Ha minden rendben van, akkor hagyni kell őket, mennek tovább, pontosan tudják mi a feladatuk. Ha nincs, akkor oda kell menni segíteni. De itt is fontos, hogy nem mikromenedzselünk, tehát tessék békén hagyni őket.

Laczkó Gábor: – Apropó mikromenedzsment. Te milyen vezetőnek érzed magad? Tehát ha visszajelzéseket összegyűjtesz, és azt most megosztod velünk, akkor mit mondanának?

Birmacher Barnabás: – Amikor csináltuk ezt a céget akkor én azt mondtam, hogy én mindenképpen akarok egy nagyon action driven környezetet, de mindenképpen olyan környezetet szeretnék, ahol mindennap bejövök mosolyogva. Mai napig megvannak azok az emberek, akik megkérdezik, hogy Barnabás ettél? Megvan az ebéd? Ha nincsen, akkor odaadják a kaját, mert tudják, hogy nem hoztam. Tehát ez a része szerintem teljesen megvan, és nagyon jó érzéssel tölt el őszintén szólva. Melyik volt a kérdés pontosan?

Laczkó Gábor: – Mit mondanának a kollégák rólad, hogyha megkérdeznénk tőlük, hogy milyen vezető vagy?

Birmacher Barnabás: – Ez az egyik része, amit nagyon szeretek. Szerintem amúgy persze benne van a Covid, nem Covid. Tehát a Covid előtti irodás időszakban sokkal nagyobb a belongunk, sokkal jobban ismerjük egymást, de ezen próbálunk javítani, meg én is próbálok minél jobban amúgy benne lenni. Most már lehet, hogy 180 fővel vagyunk, de még mindig ismerd az embereket. Ami érdekes, a most behozott munkatársak inkább tőzsdén lévő cégektől jöttek. Tehát ők már egy teljesen más volumenű működést láttak CEO-któl, mint a nem tőzsdén lévő cégek vezetői. Úgyhogy tőlük kapom most a leszúrást, hogy például ezekkel nagyon nem érdemes foglalkozni, ez nem a te feladatod stb., úgyhogy ezt a részét még tanulom.

Laczkó Gábor: – El tudod engedni?

Birmacher Barnabás: – El kell engedni. Én azt szeretem a munkámban, hogy minden nap változik, minden nap változatos, sose tudom pontosan, hogy mi és hogyan fog történni, és konstans újradefiniálod az egészet, sose lesz unalmas. Cserébe folyamatosan stresszes lesz. Mindig is azt hittem, hogy azzal, hogy növekszünk előre, és egyre nagyobb a cég, az azt jelenti, hogy nekem egyre kevesebb problémám van, és egyre több időt tudok Hawaiin koktélokkal tölteni. De kiderült, hogy még egyszer sem voltam Hawaiin, és még a koktélokat se szeretem annyira, úgyhogy ezzel így jártam.

Laczkó Gábor: – Egyébként azt áruld már el – én kíváncsi vagyok személy szerint is –, hogy te például hogy priorizálod a saját kis feladataidat? Trellózol, naptárba írod magadnak, van egy note-od, mit csinálsz?

Birmacher Barnabás: – Ha valaki tud egy jó note taking appot, ami ténylegesen működik, legyen szíves tolja el nekem. A CTO-nk ugyanezzel szenved. Ha most megmutatnám az asztalomat, akkor én most átálltam a papírcédulákra, ezekkel vagyok most dugig, és oda írok fel dolgokat és onnan húzogatom ki, hogy legalább meglegyen. Kb. 26 alkalmazást kezdtem el használni, mindegyik rossz. Mindegyik jó valamire, de összességében nem tudja mindazt, amire szükségem lenne.

Laczkó Gábor: – Akkor te is keresed a megoldást.

Birmacher Barnabás: – Még nem jöttem rá. Úgyhogy ha valaki ezt megoldotta, akkor küldjön nekem egy emailt, legyen szíves.

Laczkó Gábor: – Egyébként ez a rengeteg energiát igénylő folyamat, ami most körbevesz – az elején kicsit már kitértünk rá – magánemberként ez hogy érint? Hogy tudsz balanszírozni itt a két világ között? Vagy összefolyik a két világ? Vagy nincs két világ?

Birmacher Barnabás: – Ezt meg tudom válaszolni nagyon viccesen, de hogyha anyukám ezt meghallgatja, akkor nagyon le fog engem szúrni. Az egyik megoldás a nagyon sok alkohol – ez volt a vicces megoldás. De igazából stressz. Tehát azt tudnod kell, hogyan tudsz stresszt kiadni magadból. Ami nekem amúgy működik – még tanulom –, heti négyszer járok személyi edzőhöz. Akkor ott reggelente szépen fölébredek és kezdődik a munkanap. Azért mondom, hogy még tanulom, mert a korai kelés nekem mindig is az ellenségem volt, úgyhogy nagyon erőteljesen igyekszem, hogy ezt fenn is tartsam. Ha ez másnak is probléma, akkor a személyi edző az tényleg tökéletes, meg már kifizetted, ott vár rád, úgyhogy az esélytelen hogy lemondd. Mellette normális időtöltések, most már amúgy átálltam erre egy ideje. Idáig hétköznap, hétvégén végigdolgoztam mindent. Hogyha munkát akar találni az ember, akkor fog is munkát találni, tehát fizikailag a végtelenségig van. De tudni kell azt mondani, hogy oké, ezek voltak mára a teendőim. Utána továbbmenni és vagy bekapcsolni a Netflixet, vagy elmenni haverokkal, vagy elmenni sportolni, vagy csinálni valamit ami más. Ami nekem működik, hogy lezárom az agyamat, és valamire nagyon elkezdek ráfókuszálni. A sport az például ezért működött anno amikor motoroztam. Koncentrálok, és akkor nincsen más.

Laczkó Gábor: – És saját magad fejlesztése?

Birmacher Barnabás: – Az az ötödik napon. Tehát a hétfő, kedd az gym, szerda pszichológus, csütörtök, péntek az megint gym, úgyhogy az teljesen benne van, illetve van business coach is.

Laczkó Gábor: – Akkor tulajdonképpen inkább a soft skilljeidet próbálod mostanság formálni?

Birmacher Barnabás: – Ott az aktuális problémák vannak mindig terítéken. Most ez a nagyobb problémám, most ez az, amivel foglalkoznék. Nem is arról van szó, hogy akkor most valaki neked elmondja, hogy ezt hogyan kell, hanem le tudsz ülni kicsit ott beszélni, és van egy pingpongozás, hogy valaki el tudja mondani, hogy szerinte hogyan lehetne. Meg tudod járatni a gondolataidat az egészről, és kicsit más megvilágításban kapod meg. Nagyon sokat ad abból a szempontból, hogy nemcsak a saját irányodból tudsz látni dolgokat. Tehát az, hogy te most látod, és az egy hülyeség, az egy dolog. De lehet, hogy a másik egy teljesen máshogy látja ugyanazt a problémát, és más következtetésekre jut belőle. Például hogyan tudsz igazából sokkal openebben gondolkodni az egészről, és hogyan tudod sokkal jobban befogadni. Az nekem amúgy nagyon sokat segített

Laczkó Gábor: – Lassan beszélgetésünk végéhez közeledve egy olyan témát feszegetnék, amit sokan nem biztos, hogy mindig szívesen mondanak el. Például, hogy mik voltak azokban a pontokban, amikor beleléptek mondjuk egy csapdába, vagy rossz út fele mentek, zsákutcába mentek és nagyon fájt. Van-e ilyen, amit kiemelnél, amit tanácsként mondanál akár a befektetési világból? Mert az is egy érdekes pont, hogy hogyan jut el az ember akár a cégépítés világból.

Birmacher Barnabás: – Nem tudok nagyon extrákat inkább failure-re gondolsz, vagy inkább olyan ami nagyon fáj?

Laczkó Gábor: – Igen. Ami nagyon fájt. Amit biztos, hogy úgy érzel, hogy másképp csinálnál.

Birmacher Barnabás: – Szerintem nem volt semmi olyan, amit másképp csinálnék. Azért sem, mert ahogy mondtam, a hibák azok jók, mert nagyon sokat tudsz belőlük tanulni. Hogyha ezeket a hibákat nem követtem volna el, akkor nem így csinálnám most, és valószínűleg nem itt tartanánk. Az hogy nem azonnal céget csináltam, hanem dolgoztam be valahova, igen lehetett volna előbb elkezdeni. De megtanultam, hogy hogyan működik egy cégépítés, mikre kell odafigyelni. Azt, hogy csináltam egy agencyt, az se volt egy kedvencem, de nagyon sok lehetőséget adott arra, hogy fenntartsak két másik startaput, vagy indítsunk egy harmadikat. Tehát ezek mind részei voltak. Nagyon stresszes időszakok mindig vannak. Mindenkinek megvan a maga feladata, a CEO-é pedig, hogy mindig legyen elegendő pénz, és tudjunk előre menni stratégia szempontjából. És akkor tudod, hogy mindenki megy előre, és tolja ezerrel, és kezd kiürülni a bankszámla, és hozni kell be a pénzt, és nincsen pénz, és ki kell fizetni az embereket. Volt olyan, amikor a legelején még nagyon picik voltunk, az alapítók nem kaptak fizetést, hogy mások kapjanak. Erről utána nem beszélsz, meg nem fontos, de ezek olyanok, hogy oké most ezt megoldottuk, de következő hónapban hogy sikerül? Volt olyan befektetési köröm, ahol a pénzügyi osztály figyelmeztetett engem, hogy fogy a pénz, fogy a pénz, már alig van hátra valami. Mondtam nyugi, érkezni fog, én nem idegeskedem. Megérkezett egy hónapon belül, mindenki boldog lett. A következő körnél, amikor totál hasonló történésünk volt, akkor a pénzügyi osztálynak az ottlévő emberei, akik már átélték ezt egyszer, akkor még annyit mondtak, hogy ilyet már láttunk, Barnabás majd megoldja. Tehát ezek általában a stresszesebb időszakok, de hozzászokik az ember hogy ez maga a működés része.

Laczkó Gábor: – Befektetés oldalon hogyan tudtatok eljutni, tudatos volt a kiválasztás? Azt mondtad, hogy az utolsó körben abszolút tudatos volt a kiválasztás, hogy kikkel szeretnétek dolgozni. De a legelső körnél ott igazából örültetek annak, ha jön valaki, vagy ott is már tudatosan építkeztetek arra, hogy kikkel szeretnétek együtt dolgozni, vagy kinek az irányába szeretnétek menni?

Birmacher Barnabás: – Legelső körnél ott a Robiékkal kezdtünk el együtt dolgozni. Ők akkor indították igazából a befektető céget, mi pedig akkor kerestünk. Szerintem az egy nagyon jó egymásra találás volt. Nem tudom, hogy akkori állapotunkban érdemeltünk-e ténylegesen befektetést vagy nem. Azt tudom, hogy amikor a Robiék közölték, hogy kérik a businessmant. Akkor utána hazamentem és elkezdtem Google-zni, hogy mi az a businessman, és akkor az alapján kitöltöttem az egészet,

Laczkó Gábor: – Senki nem segített egyébként?

Birmacher Barnabás: – Nem, ilyenkor nem. Ilyenkor mindig az van, hogy az entrepreneuröktől azt hisszük, hogy 5 éves tervvel mindent tudnak, és mindig pontosan tudják, hogy ezeket hogyan kell összerakni. Közben mindenki csak Googlezik, és utólagosan se nézd meg azokat, hogy miket mondunk, meg miket hisznek el, mert semmi értelme. Tehát szerintem ezen a szinten ilyen típusú befektetéseknek nincs értelme. Én a YC-ból safes befektetésben hiszek, tehát amikor még kicsi az egész és azt mondod, hogy ez egy tök jó ötlet, találd ki öt évig hogy működik, mert úgysem tudja, te sem tudod, halvány lila gőzöd sincs róla. Hanem állapodjatok meg egy valuation capben, adjál oda pénzt, és hogyha elhaladtak odáig, és történt egy tényleges nagyobb tranzakció, akkor megkapod a részesedésedet. Sokkal cleanebb, sokkal egyszerűbb, sokkal kevesebb financial problémát hoz magával. Én ezt mondom, de Magyarországon, főleg akkoriban ilyenek még nem voltak. Én ezt nagyon pusholom, hogy itthon amúgy ezt elkezdjük ezt a safes működést. Viszont Robiékkal tök jó kapcsolatot sikerült kiépíteni, jól támogattak minket, szerintem az egy jó deal volt.

Laczkó Gábor: – Második kör?

Birmacher Barnabás: – A második kör az igazából a Y Combinator volt. Azt bármikor újra is csinálnám, ott végigfutottam a YC-n átmentem a YC Growthon, és a harmadik kör volt az Open Ocean. Igazából, ahogy befejeztük a Y Combinatornek a demo dayét a Dani ment előadni, én meg közben az ügyvédekkel voltam a telefonon, és éppen cruiseoltuk a dealt, és utána az egy 3,2 milliós volt, utána volt egy Parteches, Zobitos dealünk, az 2020. azt hiszem, az volt a 20 milliós és most volt az Insightos 60 milliós.

Laczkó Gábor: – És igazából amikor ott lesztek, hogy tőzsde, és eljuttok, most ugye az a legfőbb cél ha jól értettem a szavaidat. Mi lesz utána?

Birmacher Barnabás: – Megyünk tovább előre. Igazából a tőzsdére lépés az annyi, hogy publikus lesz a cég. Aki mindenki dolgozott nagyon keményen és vitte előre, az onnantól kezdve tud a részvényeivel kereskedni. Tehát mindenki, aki nálunk dolgozik az részvényes a cégnél. Ez úgy néz ki hogy egy four years vesting one year cliffen keresztül kapják meg a részvényüket. Tehát négy éven keresztül jut el hozzájuk minden hónapban az 1/48-a, a kitétel az a one year cliff, ami annyit takar hogy az első évben semmit nem kapnak, hanem az első év végén megkapják egyből az egynegyedét. Ez pont azért van így, hogyha valaki 2 hónapot tölt el itt, vagy elszalad, akkor az mégse legyen részvényes, miközben valaki meg több éven keresztül tolja gőzerővel. És azzal, hogy kivisszük tőzsdére, az azt jelenti, hogy átmegy az egész kereskedhető formába. Mert egy private companynál igazából ezt nem adhatod el, nem vehetsz, nem csinálhatsz semmit, onnantól kezdve meg hogy a public company, publicly traded company vagy, ezt mind megteheted, és mindenki pénzzé teheti azt a részesedését, ami a cégen belül van. Pont azért fontos hogy milyen gyorsasággal megyünk, milyen sebességgel megyünk előre. Itt még amúgy a részvényekhez visszatérve, ez nem mindenkinek egyértelmű. Ez azért éri meg általában, hogyha növekszik persze a cég, mert ez egy részvényopció. Tehát amikor valaki csatlakozik, akkor kap x darab részvényopciót, ami annyit takar, hogy 4 év alatt tesztelődik és 4 év után megvásárolhatja. Viszont a megvásárlás az úgy néz ki, hogy egy külsős financial institution minden évben elmondja, hogy ennek mi az értéke. És amikor valaki belép, akkor azon az éven, amikor belépett, lerakjuk a szerződésbe az értéket, és 4 év múlva 4 évvel ezelőtti értéken veheti meg. Vagyis amennyiért megszerzi, az 4 év múlva már nagyon sokszorosát éri. És utána még mindig megyünk előre, kerülünk ki a tőzsdére, és az lesz az az érték, amit ténylegesen a részvényei érnek azon az áron, amennyiért anno megvette, amikor belépett.

Laczkó Gábor: – Akkor ennek van egy nagyon erős HR vonzata is.

Birmacher Barnabás: – Magyarországon ez annyira nem ismert, nagyon kevés cég csinálja így. Érdemes megnézni sikeresebb, amerikai, San Franciscó-i startupoknál. Pont ez az, hogyha ezt végigtolod, meg is van a pénzállományod, hogy azt mondd, hogy oké indítok egy sajátot, befektetek cégekbe, elkezdem ezt forgatni. Nagyon stresszes, nagyon sokat kell tolni, viszont cserébe, ha sikerül, akkor mindenki nagyon jól jár.

Laczkó Gábor: – Nemzetközi piacon egyébként terjeszkedésetek során most mik a fókuszok? A kinti irodákban, San Franciscoban, Japánban ott most milyen csapatok vannak? Mik a fókuszok, mik a céljaik azoknak, akik ott kint vannak?

Birmacher Barnabás: – Nem department alapján raktuk őket, tehát anno még inkább a supportunk volt kint, customer succes, legal, most már igazából mindenkit felvételiztetünk mindenhonnan. Tehát a mostani működési modell az az, hogy többnyire Amerika, Európa és Japán az a territórium ahonnan nézzük a felvételizőket. Viszont nem nagyon érdekel minket az, hogy ki honnan jön, hol találjuk meg a legtehetségesebb embert, azt az embert aki culture fit, és hogyan tudjuk őt minél gyorsabban felvenni és ramp-upolni, hogy tudjon igazából haladni előre.

Laczkó Gábor: – Tehát tulajdonképpen a remote – mivel remote vagytok igazából.

Birmacher Barnabás: – Teljesen remoteként arra kell odafigyelni amúgy, hogy a time zone-ok hogyan oszlanak el. Tehát azért ne rakjunk le egy engineering csapatot például Magyarországra és San Franciscoba, mert lehet, hogy nem nagyon fognak beszélgetni. Tehát a csapatoknál azért meg kell nézni, hogy nagyjából pár órás time zone az működjön. Ez nem jelenti azt, hogy nem lesz mondjuk egy engineering csapatunk San Franciscoban, East Coaston, Európán keresztül valahol. Így szépen rakjuk őket össze, és úgy is keressük amúgy a middle managementet is. Őket felvesszük, és ők elkezdik behozni magukhoz az embereket azokról a területekről.

Laczkó Gábor: – Mit fog csinálni Birmacher Barnabás most az elkövetkezendő egy évben? Neked személy szerint milyen céljaid vannak, ha most kicsit belemegyünk? Nem feltétlenül Bitrise, de lehet az is.

Birmacher Barnabás: – Én nagyon előre nem szoktam megtervezni, tehát most a céges goalok vannak igazából, hogy ott mit csinálunk, ott le van rakva fél évre előre. Pont most indítjuk amúgy a következő OKR cycle-ünket, menedzsment csapaton belül, hogy a következő cycle-re már oda tudjuk adni, úgyhogy az egy goal lesz. A nagyobbak az egy éves, amit kiraktunk magunknak, hozni kell a duplázódást, hozni kell a customer retention számokat, minden olyan  KPI-t amit kipakoltunk, és ahhoz úgy összeépíteni most már ezt a globális remote csapatot, hogy ezt le tudjuk kezelni. Tehát szerintem az egyik legnagyobb kihívás ebben a 180-ról 300-400-ra menő, itt most duplázunk egy headcountot, behozunk eszméletlenül sok embert egy kultúrába, amit ők még nem ismernek, most tapasztalják meg, cserébe nagyon sok más kultúrát megismertek. Tehát történik egy ilyen olvasztás, és ezt hogyan tudod úgy megoldani, hogy nagyon effektíven, nagyon gyorsan tudjanak ramp-upolni, és nagyon gyorsan tudjanak dolgozni. Itt megint az a kérdés, hogy mekkora a cég. Ezt meg lehet úgy oldani, amikor kicsiben csinálod, hogy egyesével leülsz mindenkivel. Lassan el kell kezdenünk dolgozni egy academyn, ahol ténylegesen mindenkit átmozgatunk egy kéthetes procedúrán, ahol megtanulja, hogy What’s the Bitrise-way?, hogyan működünk, mit hogyan csinálsz. És még fizikailag a munka területén semmihez nem nyúlt, de átmegy egy nagyon dedikát academy részen vagy universityn, ami amúgy megoldás a B-longinghoz is. Mert ezt például meg lehet úgy csinálni mint remote company, de historynak megtartottuk a budapesti irodát. Mindenkinek otthon van fizetve helye, de hogyha be akar jönni, be tud jönni. Viszont az, hogy van egy fizikai irodánk, az azt is takarja, hogy onboardingra lehet használni. Tehát ide lehet utaztatni mindenkit, és itt átvinni őket egy academyn. És akkor azzal a 20-30 emberrel, akivel akkor onboardolsz, ugyanaz a kapcsolatod ki fog alakulni, aztán mindenki hazarepül. Ezzel viszont meglesz egy teljes globális remote-os B-longingod, és nemcsak az lesz, hogy itt dolgozok egy éve és még senkit nem láttam. Az amúgy a legcikibb. Covid közben jöttek be a srácok egészségügyire, és akkor láttam azt, hogy találkoznak és fognak kezet, hogy amúgy ő vagyok, eddig csak 2D-ben láttuk egymást.

Laczkó Gábor: – Pont lelőtted a kérdésemet, amit akartam, hogy egy ilyen academy részre gondoltok-e. Egyébként junior kollégákat is kerestek?

Birmacher Barnabás: – Mindent. Úgy vagyunk, hogy ahol nincsen expertise-ünk, azt mindekképpen húzzuk be kívülről. Ahol tudjuk, ott folyamatosan azt nézzük, hogy hogyan toljuk fölfele az embereket. Szépen ki van építve az, hogy milyen kompetenciákra van szükséged ahhoz, hogy a következő szintre tudjál jutni. Minden competencyhez ki van építve egy teljes globális salary range, tehát melyik országban hogyan fizetünk. Igazából van 10 darab cég, abból mi biztosan 9 cégnél jobban fizetünk, maximum egy cég van, aki nálunk jobban. Most jelentettük be év elején a bónuszprogramot, hogy efölött még amúgy mindenki egy teljes éves bónuszba belekerül, ami annyit takar, hogyha elérjük vagy túlteljesítjük az éves goaljainkat, akkor félévente további pénzek vannak kifizetésre, és ezeket folyamatosan hozzuk ki.

Laczkó Gábor: – Barnabás hát azt tudom mondani, hogy egyrészt gratulálunk nektek, neked!

Birmacher Barnabás: – Köszönjük. A csapatnak. Az én dolgom az az umbrella-stratégia, ha a csapat nem tolná ezt gőzerővel, akkor sehol nem tartanánk. Úgyhogy nagyon szépen köszönjük.

Laczkó Gábor: – Drukkolunk, hogy a jövőben is hasonlóan menjetek előre, és várjuk azt, hogy igenis még egy szép magyar siker legyen, amit büszkén lehet mutogatni. Úgyhogy nagyon szépen köszönöm neked hogy itt voltál velünk és beszélgettünk.

Birmacher Barnabás: – Én is köszi szépen, és igyekszünk, mindenképpen megcsináljuk, úgyhogy ígérem meglesz.

Laczkó Gábor: – Szuper. Köszönöm szépen. És köszönjük szépen azoknak, akik itt voltak velünk, és végighallgatták a mostani beszélgetést.


Birmacher Barnabás

Birmacher Barnabás

CEO & Co-Founder, Bitrise

Birmacher Barnabás a 2015-ben létrehozott Bitrise társalapítója és egyben CEO-ja. A Bitrise egy mobilapp-fejlesztők munkáját automatizáló szolgáltatás, amit eredetileg saját megoldásként fejlesztett ki társával egy évvel korábban saját fejlesztői munkájuk megkönnyítésére. De az ötlet gyorsan túlnőtt az eredeti célon és 2017-ben az első magyar cégként bejutottak a világhírű startup-inkubátorba, a Y Combinator-ba, ahol Birmacher Barnabás a rendkívül gyors skálázást támogató vezetői továbbképzésen a Y Combinator Growth programon is részt vett. 2019-ben ő nyerte el az IVSZ Gyúrós Tibor díját az év menedzsere kategóriában. Mára pedig a legutóbbi 2021-es Series C befektetési körnek köszönhetően összesen 95 millió dollárnyi befektetésért és egy globálisan sikeres, rendkívül dinamikusan növekvő scale up cégért felel. Célja, hogy a Bitriset pár éven belül a New York-i tőzsdére vigye.


Szakmai partnerek

A Bitrise sztori: üzlet, vezetés és vállalati kultúra

Feltöltve: 2022. február 24.

Stratégia Tapasztalatok Digitalizáció Vállalat Interjú Bitrise Befektetés Online

Ajánlott videók

Digitalizáció és innováció az építészetben

Black Friday sémák a magyar piacon és közép-kelet európai tükör

Amit a metaverzumról és üzleti validációjáról tudni kell

Microservice Observability

Nagyvállalati sebezhetőségek és kvantum kihívások az IT biztonságban – interjú Silurral

Mesterséges intelligenciával a rák ellen

A crypto piac és eszközök vállalati szemszögből: lehetőség vagy kockázat?

Az alkalmazásfejlesztés jövője: Low-Code / No-Code

A crypto bányászat befektetési aspektusai: előnyök, kockázatok, szükségletek

Bukott projektek anatómiája

A vezetői karizma és annak határai

“Egy amerikai céget indítani és üzmeletetni, amiből a startupodat tudod futtatni, lényegesen olcsóbb és egyszerűbb”

Iparági trendek és digitalizáció az autókereskedelemben – Beszélgetés Schiller Márkkal

Shipping trendek és kihívások webshop és logisztikai oldalról: Benu és Packeta

Mesterséges intelligencia és jogi felelősség

REGIO JÁTÉK: a modern játékkereskedelmi kiskátéja – stratégiai gondolkodás és IT

Mire van szükség ipari IT fejlesztési projektek input minőségének javításához?

Microservice Tréning Nap

Az e-sport és gaming jelene a magyar piacon és azok kereskedelmi metszetei

Az ingatlanpiaci digitalizáció jelene és jövője

5 év múlva elképzelhetetlen az adathitelesítés blockchain nélkül

API használat, state management és az rxjs szépégei nagy projektek esetén

LegalTech trendek a magyar piacon és a vilában

Foodpanda: Digitalizáció és stratégiai látásmód piacvezető szerepben

Data science módszerek vásárlói viselkedésminták elemzésére 2.0

Next Earth: A blockchain alapú jövő

Nestlé: Online FMCG értékesítés a világ legnagyobb élelmiszeripari vállalatának szemszögéből

Data Science az online médiában: az adatvezérelt újságírás jövője

A Java jelene és jövője

A sikeres ügyfél-szolgáltató együttműködés kultúrális és szervezési kérdései

Generációk és fogyasztói szokások változása a metaverzum kapujában

OKR, avagy hogyan érik el a világelsők a legambiciózusabb terveiket

Mesterséges intelligencia a videós kontent gyártásban

Java REST API kihívások és megoldások

Mesék a való életből: adathalászat, mely a javunkat szolgálja

Az adatvagyon keletkezése, kezelése és monetizációja az e-kereskedelemben

A mesterséges intelligencia alapjai

Cégépítészet – hogyan építsünk sikeres vállalatot a digitális korban?

Amikben hibáztam – Beszélgetés Bojár Gáborral

Influencerek és új médiacsatornák az e-commerce marketingben

HR támogatás a digitális forradalom tükrében

Agilis tesztelés a gyakorlatban

Subscription rendszerek a médiában: HVG, Central Médiacsoport

Az ügyfélélmény versenyjogi és fogyasztóvédelmi aspektusai

Digitális ipari megoldások: az AR/VR ipari alkalmazása

Digitális terméktervezés és a design kutatás haszna

Projekt életciklus fejlesztői szemmel

Ipar 4.0 – Álmok és a valóság Data Science szemszögből

Ameddig a föld kerek, mindig lesznek Dockerek!

Bodorítsunk-e bárányfelhőket – mire jó a cloud?

A fenntarthatósági kihívások az E-commerce logisztikában

Vezető a vezető mögött

Iparági helyzetelemzés a B2B e-commerce piac trendjeiről és jövőjéről

Remote first

AI alapú ajánlórendszerek a gyakorlatban

AI fejlesztési tapasztalatok a hazai nagyvállalati és az amerikai startup szektorból

Ökoszisztémák az e-kereskedelemben

Adatokban gazdag

Kubernetes Policy Enforcement – a Kubernetes videóbírója

Innovatív payment stratégia: így kattintanak egyre többen a fizetés gombra

Engineering kultúra vol. 2: Feedback és onboarding a terítéken

Hogyan építsünk AI alapú vállalati alkalmazásokat? – Avagy egy szakma szépségei és buktatói

Exportfejlesztés az Egyesült Államokban

Intézményi befektetők a nemzetközi piacra lépés mögött – ahogy a Hiventures látja

Szervezeti hálózatelemzés

Konténerizáció ismertető

Data Science – IT Morning School

Data science módszerek vásárlói viselkedésminták elemzésére

Hogyan válasszak e-commerce fejlesztési platformot?

Robotok a vállalati kommunikációban

Single source of TRUTH, avagy a teljes customer experience forrása és jövője

Termékkereső a webáruházakban

A mesterséges intelligencia határterületei

Hogyan lettem adattudós?

Building Products People Will Love

Milyen a hatékony engineering kultúra?

Mi fán terem az agilitás? – IT Morning School

Natív és cross platform alkalmazások – IT Morning School

Webes technológiák – IT Morning School

Hogyan épül fel egy fejlesztő csapat? – IT Morning School

Robotikai alapok – IT Morning School

Technológiai áttekintés – IT Morning School

E-commerce az Egyesült Államokban: Amazon és más csodaszerek

Magyarországról az amerikai piacra: a partraszállástól a befektetőkig

Így reagáltunk mi a változásokra – szallas.hu és ingatlan.com

Kitartás a vezetésben és sportban

Mit tanul ma egy vezető? Mások hogy csinálják?

Kezdjünk bele az AI transzformációba!

Az e-commerce jövője: 50%-os részesedés a teljes kiskereskedelemből?

Vízesés és agilis fejlesztési szemléletek — mindkettőre szükség van?

Microservice architektúra alapok

A jövő váratlanul válik jelenné – Auchan, Decathlon, Rossmann

E-commerce rendszer Microservice architektúrával

Kiberbiztonság webes aspektusai, támadási felületek és védekezési lehetőségek

Felhasználói élmény és e-commerce – 1. rész

Felhasználói élmény és e-commerce – 2. rész

Google Analytics fejlesztői szemmel

Chatbot alapok és gyakori integrációk

Hogyan határozzuk meg és hogy mérjük a legfontosabb eCommerce KPI-okat?

Hogyan használjuk ki az adatelemzés adta lehetőségeket a digitális világban?

Termékajánlók webshopoknak a Google AI segítségével

AI ajánlórendszerek típusai és megközelítései

Diverz kereskedelmi folyamatok felépítése

Evolution of the Shopping Experience – a Walmart Case Study

Ajánlott videók