Laczkó Gábor: – Szeretettel köszöntöm vendégeinket, Molnár Attilát és Csutorás Zoltánt. A mai beszélgetésen kicsit olyan érzésem van, mint Indiana Jones filmből vett jelenetben, elindulunk megkeresni a Szent Grált, amit nagyon sokat szeretnének megtalálni, vagy tudni akarják, hogy hol van. A különbség az, hogy mi most azt fogjuk keresni, hogy hogy lehet minél sikeresebb az együttműködés egy digitális és szoftverfejlesztő vállalat és az ügyfelei között. Szeretném megkérni Zoltánt és Attilát, hogy röviden mutatkozzatok be, és meséljétek el, hogy mivel foglalkoztok! Zoltán, ha kezded, akkor megköszönöm.

Csutorás Zoltán: – Örömmel. Köszönöm a meghívást, én Csutorás Zoltán vagyok, és a legtöbben agilis tanácsadóként vagy agilis coachként ismernek. Valójában az én eredeti működési területem az a feladatgazdálkodás. Feladatgazdálkodásnak szeretem hívni, illetve projektmenedzsmentnek is szokás nevezni azt a területet, amivel foglalkoztam. Nagyjából a projektmenedzsment, a követelménykezelés az agilitásnak a találkozásában szeretek működni. Egy jó ideje, 2009 óta foglalkozom azzal, hogy különböző csapatokat segítek hatékonyabbá válni vagy jobban szervezetté válni. Ezek között a csapatok között nagyon sok volt az agency vagy digitális szolgáltató cég, úgyhogy ezért is izgalmas nagyon ez a téma nekünk.

Molnár Attila: – Én is köszönöm a meghívást, Molnár Attila vagyok, szervezetpszichológus. 16. éve foglalkozom szervezetfejlesztéssel, és amit én szervezetpszichológusként csinálok, az az, hogy a csapatok és a szervezetek eredményességét igyekszem minél inkább támogatni, fejleszteni, de én az emberi oldallal foglalkozom leginkább. Egyéni működéssel, csoportok működésével és a szervezet egészének működésével. A szervezeti kultúrák, vezetés, kultúraváltás volt eddig a fő területem, sokat dolgoztam nagyvállalatokkal, és nagyjából 7 évvel ezelőtt kezdtem el a figyelmemet a kis csapatokra, illetve a csapatoknak a működésére fókuszálni. Azóta is szervezetfejlesztőként inkább csapatokkal foglalkozom. Az agilitás elért engem is, és nagyon érdekel a téma. Agilis transzformációban támogatok cégeket, csapatokat. Zolival is egy ilyen projekt kapcsán találkoztunk. Engem az agencyk működése, illetve a szoftverfejlesztő cégek működése azért is érdekel, mert egy nagyon dinamikusan fejlődő iparág, sok ilyen hasonló cég van, rengeteg olyan problémával szembesülnek, ami nekem személy szerint nagyon izgalmas szakmailag. Úgyhogy a Szent Grált én is keresem, nagyon élvezem a folyamatot, ahogyan a Szent Grált keressük. Ehhez hozom a saját szakmai tapasztalatomat, szervezetpszichológusi tapasztalatimat, illetve azt a tudományos hátteret, amit az egyetemről hoztam. Azóta is foglalkozom kutatással, publikáltam is néhány cikket kifejezetten csoportok eredményessége témában, úgyhogy én ezért tartom ezt, és ezt a beszélgetést is nagyon izgalmasnak.

Laczkó Gábor: – Szuper, köszi szépen. Akartam is tőletek kérdezni, hogy hogy kerültetek össze, vagy hogyan találkoztatok? De Attila, ahogy mondod, egy élő projekt kapcsán ismerkedtetek meg Zolival. Hogy jöttök ti össze? Mi lehet nektek egy közös cél, amiért szeretnétek akár így közösen is előre menni?

Csutorás Zoltán: – Saját nevemben azt tudom mondani, hogy viszonylag gyorsan felismertem azt, hogy egy hatékony csapat nem a módszereitől lesz hatékony, hanem attól, ahogy a saját egyedi módszertanát ki tudja dolgozni. Ebben a módszertanban benne vannak az emberi együttműködések. Ebben legalább annyira gátló tényezők a különböző csoportdinamikai, együttműködési, személyiségi korlátok, mint mondjuk a módszertani, szakmai tudás hiánya. Úgyhogy ez az, ami miatt Attilával nagyon izgalmas együtt dolgozni. Konkrétan ez a téma, hogy miért a szolgáltató cégek? Az pedig azért érdekes, mert a szolgáltató cégek még egy nagyságrenddel komplexebb problémával szembesülnek, mint bármilyen más szoftverfejlesztő cég.

Molnár Attila: – Nekem hasonló a motivációm amiért Zolival elkezdtünk ezen dolgozni, és amiért élvezem is ezt az együttműködést. Ahogy a bemutatkozóban is mondtam, nagyjából 6-7 éve foglalkozom az agilitással és természetszerűen szembejöttek velem a különböző agilis módszertanok. Néhányban képeztem is magam, hogy megismerjem. Azt tapasztaltam, hogy túl erős ez a módszertani hangsúly, és nagyon kevés hangsúly fektetődik arra, azokra az emberekre, meg arra a szociális környezetre, amiben ezeket a módszertanokat igyekeznek implementálni. És ahogy Zoli is mondta, a módszertannak is vannak korlátai, az emberi működésnek is vannak korlátai, meg az emberi együttműködésnek is vannak korlátai, szabályai, törvényszerűségei, amik csak együtt tudnak jó eredményt kiadni. Nem láttam igazán a piacon olyan megközelítést, ami ezt a kettőt egységesen, integrálva, közösen tudná kezelni. Amellett, hogy nagyon értjük egymás gondolkodását Zolival, a tapasztalatom, tudásom picit belelóg abba amit a Zoli tud, a Zolié is egy picit belelóg abba, amit én tudok. Így tudjuk lefedni azt a komplex, és szerintünk sokkal eredményesebb szemléletmódot, így ketten a módszertani oldalról, a feladatmenedzsment, projektmenedzsment oldalról és a mögötte lévő és azt körbevevő emberi oldalról. Azt gondolom, hogy ha valamit tudunk komplexen látni, az jobb megoldás, mint ha csak egy részét külön.

Laczkó Gábor: – Sokszor beszéltünk itt már, és emlegettétek az ügynökségi modell jelleget. Ti hogy definiálnátok, miben különbözik ez egy házon belüli csapattól? Zoli mondtad, hogy komplexebb működést igényel. Miben nyilvánul ez meg?

Csutorás Zoltán: – Legfontosabb különbség az az, hogy a környezet behatása a szervezetre sokkal nagyobb, mint egy belső fejlesztésnél. Tehát egy jó szolgáltató, egy jó ügynökség minél szorosabban együttműködik az ügyfelével, annál jobb megoldást tud adni. Viszont az, hogy az ügyfelet mennyire engedi be a szervezetbe, az nagyban befolyásolja azt, hogy milyen hatással lesznek az egyes ügyfelek az ő saját működésére, szervezeti kultúrájára, és minden csapatnak, minden együttműködésnek ki kell alakítani az adott ügyféllel egy olyan együttműködési módszert, ami hatékonynak bizonyul és mindkét fél elégedettségére szolgál. Ez a változékonyság, ami igazán komplexszé teszi a szolgáltató cégeknek, az ügynökségi cégeknek az életét.

Laczkó Gábor: – Ha jól értem, egy nagyobb cég erős hatással van a saját kultúrájára, és egy ilyen típusú cégnek, mondjuk egy szolgáltató cégnek van egy kultúrája, ahogyan ő dolgozik, ahogyan működik. Van egy fő partnere, akivel már évek óta együtt dolgozik. Ennek a partnernek a kultúrája ugyanúgy kihatással van rá, és akár módosíthatja – ha nem is nagyon – a saját vállalati kultúráját az ügynökségnek?

Molnár Attila: – Az egyik nagy különbség, amit egy belső házi csapat meg egy külső szolgáltató együttműködésében látok, az az, hogy míg egy házon belüli csapat ugyanabban a kultúrában ül, mint bárki más a cégen belül, tehát egy kultúrában nevelkednek, egy kultúrában szocializálódnak, egyféle szokásrendszert vesznek át, egyféleképpen gondolkodnak. Van egy nagyon jól definiált céljuk, mindenki egy cél felé húz, ami az elköteleződéssel, a motivációval nagyon szoros kapcsolatban van. Addig egy külső szolgáltató mint külső cég, annak nagy valószínűséggel más lesz a kultúrája, mint az ügyfélé. Mert az egy másik cég. Más emberek ülnek benne, a vezetője, aki alapította, az ő személyisége nagyon áthatja annak a cégnek a kultúráját. Az ügyfél-ügynökség kapcsolat az egy kulturális találkozás is, ami sokféle problémát tud okozni. Mennyire tudnak rugalmasan reagálni egymásra ezek a kultúrák? Az ügyfél kultúrája mennyire próbálja bekebelezni az ügynökségi kultúrát, vagy az ügynökség kultúráját abból  szempontból, hogy a saját működésmódját próbálja ráerőltetni? Erre mennyire nyitott az ügynökség? Hol találják meg ezek az akár vezetésbeli, akár egyéb szokásrendszerek a harmóniát egymás között? Az biztosan egy nagy különbség, hogy az in house csapatok meg az ügynökség között, hogy más kultúrában élnek más szokásrendszer mentén működnek.

Laczkó Gábor: – Ha össze kéne hasonlítanunk, és odatesszük egy táblázatban, hogy miért éri meg egy ügynökséggel dolgozni, és miért nem éri meg, akkor hogy építenétek fel ezt a táblázatot?

Csutorás Zoltán: – Igen, ez egy nagyon izgalmas kérdés. Alapvetően két okot szoktunk látni, ami miatt egy ügynökséggel dolgozik egy megbízó. Az egyik az az, hogy az ügynökségnek van valamilyen speciális tudása, ami a megbízónak nincs. A másik pedig az, hogy olyan kapacitásingadozást akar kiegyenlíteni az ügynökséggel a megbízó, amit ő maga egyedül nem tudna kiegyenlíteni. Rá is lehetne akár kanyarodni erre az izgalmas kérdésre, hogy a kapacitásrugalmasság, mint olyan, az ügynökségeknek az életét mennyire befolyásolja és mennyire vannak ennek tudatában az ügynökségek, hogy az ő egyik legizgalmasabb kérdésük az ez. Mi nagyjából ezt a kettőt látjuk.

Molnár Attila: – Amellett vannak ennek pénzügyi vonatkozásai is, a munkabér jelenleg drágább, mint a megbízási díj. De ez már egy másik kérdés.

Laczkó Gábor: – Mindig feljön az a kérdéskör manapság, ügyféloldalról is, hogy próbálnak arra törekedni akár digitális csapatban, in house csapatokat építsenek ki, csak kultúrálisan nem biztos, hogy készek rá. Egy kereskedő cég nem biztos, hogy kultúrálisan képes rá, hogy egy IT csapatot, vagy egy IT csapatnak megfelelő kultúrát is kialakítson. Nagyon jó példa erre, lehet hallani a Kifli nyilatkozatait, akik kiszállítással foglalkoznak, ők mondják azt, hogy valójában ők egy technológiai cég, nem egy kereskedő cég. Ők egy technológiai cég, akiből egyébként egy kereskedői vénát kiépítettek. Viszont a másik oldalon, ellenpéldát is tudunk mondani, ott van a Tesco, aki egy kereskedő cég, neki ki kéne építeni egy technológiai vonalat, amitől viszont szenvednek. Ez mindig egy örök kérdés marad, hogy ki akar-e mindenki építeni in house csapatokat, digitalizációs csapatokat saját maga alá, vagy azt mondja, hogy megelégszem azzal, hogy vannak digitális ügynökségek, fejlesztő ügynökségek, akik segítik az én munkámat. Azt érzem, hogy megindult a vonulat abba az irányba, hogy mindenki szeretne in house csapatot valamilyen szinten kiépíteni, csak még nem biztos, hogy szembesültek azzal a kultúrális és minden más gáttal, amibe bele fognak ütközni. Nektek mi a meglátásotok? Látjátok, hogy van ilyen irányultság az ügyfél oldalon? Vagy mit láttok itt?

Csutorás Zoltán: – Van egy nagyon izgalmas modell, egy ügyfelemmel dolgoztam egy projektnek a kitalálásán. Nevezik BOT modellnek, BOT, mint Build-Operate-Transfer. Ez arról szól, hogy egy nagyvállalat, aki számára kultúrálisan idegen a digitális világ vagy a szoftverfejlesztés, keres egy olyan partnert, aki felépíti ezt a fejlesztő csapatot, és ezzel a fejlesztő csapattal eljuttatja valameddig a terméket. Utána jön az operation fázis, amikor üzemelteti ezt, majd jön a transfer fázis, amikor átadja a megbízónak az egész megoldást, és ilyen értelemben megszünteti a megbízó kiszolgáltatottságát a szolgáltatóval szemben. Még nem tart ott ez a projekt, hogy a transfer elkezdődött volna, úgyhogy nem tudom megmondani, hogy milyen kockázatai lesznek annak, amikor majd a csapat átül a megbízó cég székéhez, viszont az egy nagyon komoly előnye, hogy mindenki, aki belép ebbe a csapatba, tudja, hogy ő egy ilyen modellbe ült be, aminek a vége az lesz, hogy átkerül az egész tulajdonlás a megbízóhoz. Én ilyet láttam. Láttam olyat is, amikor megpróbálták kiépíteni. Láttam olyat is, amikor sikerült, és olyat is, amikor nem. Viszont a kapacitásgazdálkodásra speciális szakértelmet és gyorsaságot az a baj, hogy a saját kiépítés nem tudja szolgálni olyan tempóban, ahogy igény lenne rá a piacon. Ez a fő előnye az ügynökségeknek, ahogy én látom.

Laczkó Gábor: – Többször említetted a kapacitásgazdálkodást. Ezt pontosan ki tudod fejteni, hogy itt mi az, amire gondolsz? Mik ennek a sarokpontjai? Miért is súlyos tényező ez ennyire?

Csutorás Zoltán: – A kapacitásgazdálkodás ott válik izgalmassá, amikor a kapacitásrugalmasság bejön. Tehát amikor arról van szó, hogy nagyon sok ügyfél szezonálisan terheli meg a szolgáltatóját feladatokkal. Ennek a kiegyenlítése, vagy annak a képessége, hogy fe-le tudjam skálázni a csapatot, ez egy olyan terület, egy olyan probléma, aminek még mi is kapirgáljuk a felszínét, és izgalmas felfedezésekre jutunk. Azt mondanám, hogy a következő fél, egy év témája ez Attilával közösen nálunk.

Molnár Attila: – Két szempontot hoznék be, az egyik az identitás kérdése, a másik pedig a motiváció. A kettő nagyon összefügg egymással. Képzeljünk el egy kifli.hu-t, ahol ül néhány informatikus. A kifli.hu értéklánca, értékteremtő folyamata, ahogy az ügyfél szembesül az értékkel, vagy ahogy szembesül az értékkel, az az, hogy jön a futár és leteszi az ajtómba a kaját. Ebben az informatikának támogató szerepe van. Ezzel szemben képzeljünk el egy informatikai céget, aki szoftverfejlesztéssel foglalkozik. Itt az értékteremtés maga az informatika, az informatika-tudás, és az ahhoz kapcsolódó képességek. Az a core-kompetencia, amivel a cég értéket teremt az ügyfeleinek. Ez azért fontos különbség, mert az informatikával foglalkozó embernek teljesen másfajta identitást ad, ami nagyban meghatározza a motivációját. Kiszolgáló szerepben lenni egy egyébként házhozszállítással foglalkozó cégnél egészen más motivációs bázis, egészen másféle elköteleződés, másféle perspektívát láthat benne egy informatikus, mint egy informatikai cégnél dolgozó informatikus. Ezt a kettősséget az ügyfél oldalon is fontosnak tartom. Az ügyfél tisztában van-e azzal, hogy az ő saját értékteremtő folyamatában milyen szerepe van az informatikának. Ementén egyszerűen el lehet dönteni, hogy megéri-e in house csapatot fenntartani, vagy érdemesebb inkább ügynökséggel dolgozni, ahol támogató szerepe van az informatikának és nem állandó leterheltség, ahol nincs állandó igény az informatikára, csak ilyen impulzusszerűen, ott lehet, hogy érdemesebb ügynökséggel dolgozni, mert az értékteremtő folyamatot csak időről időre meg kell támogatni egy-egy informatikai megoldással. Viszont ahol az értékteremtő folyamat maga az informatika, ott már inkább a kapacitás a kérdés, hogy elfogytak az embereink, kéne valaki, ahogy Zoli is említette nálunk házon belül nincsen olyan kompetencia, ami az ügynökségben megvan. Ehhez egy általam nagyon kedvelt menedzsmentlogika, hogy hogyan lehet kompetenciákhoz vagy tudáshoz hozzájutni, a 3 B, Build, Buy, Borrow, vagy felépíted saját magad, felveszel egy komplett informatikai csapatot, vagy megveszel egy kompetenciát vagy a terméket magát, vagy kölcsönzöm azt a valamit egy időre. Az ügynökség a borrow, a kölcsönzés kapcsán van. Az már egy komoly üzleti kérdés, hogy ahogyan az értékteremtő folyamat adott esetben egyre inkább digitalizálódik, az is lehet, hogy egyszerűen megnő a cég üzleti igénye arra, hogy most már ne kölcsönözzünk, hanem legyen saját. Ennek van egy nagyon erős üzleti aspektusa, amit ki akartam emelni, az az egyéni, személyes, meg csoportjelenségek közül az identitás és a motiváció kérdése. Milyen sapkában ül az informatikus az adott cégnél. Az ügynökségeknél a komplexitásnak egy újabb szintje, mert ugyan informatikai cégnél dolgozik, de nem a saját termékén. Valakinek beszállít valamit. Éppen definiálja is az ügynökségeknek az értékteremtő folyamatát, ami meg meghatározza azt, hogy milyen motivációs lehetőségei vannak, milyen csoportműködési jellegzetességeket jelöl ki egy ilyen ügynökségi értéklánc.

Laczkó Gábor: – Azon gondolkodtam, miközben mondtad Attila, hogy mások a fókuszok, a Vision Missionnek a jelentősége is teljesen más. Maradjunk a kifli.hu-nál, náluk is valami olyasmi lehet a Vision Mission, hogy a végfelhasználók, a vásárlók kapják meg jó minőségben, gyorsan az árut. Egy szoftverfejlesztő ügynökségnél nagyon sok különböző projekten hogy lehet a csapatnak elmondani mindenkinek, hogy neked jól kell teljesíteni, minden projektben motivált kell hogy legyél, hogy az ügyfél elégedett legyen. Mert szerintem egy ilyen típusú vállalatnál egy ügynökségi modellben az ügyfélelégedettség talán az egyik legfontosabb dolog. Mindig az adott ügyfélnek kell megfelelni. Hogyan lehet mindig úgy motiválni, hogy most ezt csinálod, azt csinálod, és egy harmadik domainben dolgozol, ami teljesen más terület?

Csutorás Zoltán: – Na, ez az egyik legizgalmasabb. Körvonalazódik nálunk egy modell, ami alapvetően úgy képzeli el az ügynökségek világát, hogy három markáns sikerkritériuma van minden ügynökségnek. Ez a három legkönnyebben egymás kárára elégíthető ki, és ez a probléma. Az ügyfélelégedettségről már beszéltünk, valóban ez a legfontosabb. A probléma az, hogy az ügyfélelégedettséget ki lehet építeni, növelni lehet a nyereségesség rovására. Ha az ügyfélnek én ingyen mindent megcsinálok, akkor ő nagyon elégedett ügyfél lesz, viszont én meg csődbe megyek. Ez nem jó. A másik az, ha nem az ügyféltől akarom elkérni az ellenértékét a szolgáltatásnak, akkor megpróbálom a csapatnak a torkán lenyomni ezt. Itt jönnek a fizetetlen túlórák, hétvégéztetések, ami látszólag az ügynökségnek az állandó költségét ugyan nem emeli, emiatt a profitja lehet, hogy magasabb lesz, viszont cserébe leamortizálja a csapatot. Ha ennek az emberi oldalától eltekintünk, mint ahogy nem szabad eltekinteni, de tegyük fel, akkor saccra azt mondjuk, hogy 5.000.000-8.000.000 forint költsége simán van egy fejlesztő pótlásának. Ha azt vesszük, hogy van egy projektünk, aminek az eredményeként két fejlesztő felmond, akkor lehet, hogy egy 10.000.000-15.000.000 forintot buktunk ezen a projekten. Csak anyagi vonzatot néztünk és még semmilyen morális, egyéb hatásról nem beszéltem, amik legalább ennyire fontosak. Az ügyfélelégedettség és a csapatmorál között is van egy ellenhatás. Az ügyfél azt szereti, hogy kérek valamit, a csapat pedig azonnal ugrik és megcsinálja. Semmi nem demoralizálja a csapatot, mint egy ilyen működés. Amit a csapat szeret az az, hogy beleszólása van abba, hogy hogyan oldja meg a problémát, kreatív tevékenységet tud folytatni, és erre kap időt. Ez a három dolog ezek egymás ellen hatnak. Középre helyeztük a versenyelőnyt biztosító képességeket, ami mint egy gravitáció egyben tartja ezeket az egymás ellen ható erőket. Olyan versenyelőnyök, amik az ügyfél számára is értékesek. Ami miatt azt mondja az ügyfél, hogy én várok rád két hetet. Megértem, ha azt mondod, hogy most azonnal nem tudod megcsinálni, de te annyira jó vagy, hogy megéri rád várni két hetet. Ami felé mi most tendálunk, az az, hogy ezeknek a versenyelőnyt biztosító képességeknek a megléte az az, ami egy ügynökségnek a hosszútávú prosperitását garantálni tudja, különben csak árban és rugalmasságban, „ugráltathatóságban” tud versenyezni. Ez a kettő viszont magát az agency-t teszi tönkre. Ha a csapatoknak azt mondjuk, megértetjük velük, hogy ez a mi sikerünknek a kulcsa, és bevonjuk őket, hogy ennek a hármasnak, és a középen lévő versenyképességnövelő tényezők együttesének a fejlesztése, ami a közös feladatunk, onnantól tud ez motiváló közös munka lenni.

Molnár Attila: – Két dolgot tennék még hozzá, hogy a versenyelőnyt biztosító képességek közé felvettük azt is, hogy ezt a dinamikus egyensúlyt a három tényező között az ügynökség hogyan tudja kezelni. Hogyan tud reagálni, és hogyan tudja saját szervezeti működését úgy alakítani, hogy az a három tényező a nap körül hogyan tud a legharmonikusabban együttműködni egymással. A Szent Grál, amit most keresünk, az valahol ott van a versenyelőnyt nyújtó képességek között. Gábor, a kérdésedben hallottam egy olyat is, hogy hogy lehet ezt a nagyon szerteágazó célokat, igényeket jól kezelni? Mert ugye erről szól egy ügynökség élete, hogy ma még ezen dolgoztam, holnap már egy másik dolgon dolgozom. Ma még a kifli.hu-nak fejlesztettem valamit, holnap már a Spotify-nak csinálok valamit. Teljesen más terület, teljesen más viszonyulás a területhez, stb. A gyors válaszom az az, hogy a rugalmassághoz szükséges a stabilitás. Ahhoz, hogy egy ügynökségben dolgozó csapatok vagy egyének tudjanak rugalmasan váltani, ahhoz az ügynökségnek kell valamit biztosítani, ami az egyének számára stabil, megfogható és folyamatosan ugyanaz. Amint akár egy egyén, akár egy csapat belekerül abba a helyzetbe, hogy minden változik körülötte, nincs stabilitása sem abban, hogy kikkel dolgozik, sem a csapat nem stabil, sem akár az egzisztenciális háttér nem stabil, sem a feladatkezelés módja nem stabil, a folyamatai nem stabilok, nincs semmi a rendszerben, ami stabil, az egy nagyon szorongó állapotot tud létrehozni. És ennek a gazdasági hatása az, hogy ezt a szorongást nagyon sűrűn kell nagy fizetésemeléssel kompenzálni. Aztán már ez sem lesz elég. Ez az egyik mód, ahogy a szervezet működése hat a szervezet pénzügyeire, hogy egyszerűen azt a fajta állandó változást, amit egy ügynökség, egy kevésbé jól működő ügynökség, aminek kiteszi a munkatársait, azt kompenzálni kell. Pontosan azért, mert az ő versenyelőnye az, hogy nála jó szakemberek dolgoznak, valahogyan meg kell tartani a jó szakembereit, vagy nagyon gyorsan kell tudni felvennie jó szakembert a piacról. De ahogy Zoli is említette, ez nagyon sok pénz. Erről is nagyon sokat beszélgetünk, hogy mik lehetnek azok az alappillérek egy szervezet működésében, amik akkor is stabilak, ha te naponta ügyfelet váltasz. Ilyen az ügynökségben a csapatok összetétele, hogy ugyanazokkal az emberekkel dolgozol. Ebben is egy jó szervezeti modell kialakítás nagyon kritikus. Nekünk az a tapasztalatunk, ha vannak stabil fix pontok, stabil csapatok, amikből időről időre ki lehet kukucskálni, meg be lehet szállni, tehát jöhetnek-mehetnek emberek, de van valami, ami stabil és lehet hozzá idomulni, lehet az identitás részévé tenni. Akkor ez nagyon jól tudja ellensúlyozni azt, hogy rengeteg minden változik. Például az ügyfelek. Ehhez behoznék még egy szempontot, az egyéni képességeket, hogy ki mennyire rugalmas egyéni szinten. Ennek is vannak feltételei, hogy valaki mennyi rugalmasságot tud megengedni magának. Személyiségi kérdés is, vannak rugalmasabb személyiségű emberek, meg kevésbé rugalmas személyiségű emberek. Kérdés, hogy ez a rugalmasság mennyire tud kiváltódni valakiből, mennyire tud megjelenni? Egy szorongó ember soha nem lesz elég rugalmas. Ha megteremtjük neki azt a környezetet, hogy ezt a rugalmasságát ki tudja váltani magából, meg tudja élni, vagy tud élni vele, akkor járunk jó úton. Azt gondolom, hogy az ügynökségi formában való működésnek az egyik kulcsa az az, hogy ennek a stabilitásnak a kulcsa és az egyensúlya megtalálni azokat a pontokat, amik semmiképpen nem fognak változni, azért, hogy megteremtsük az alapját annak, hogy az emberek rugalmasabban tudjanak változni, alkalmazkodni egy új változáshoz. Az agilitás területén is pont ugyanez az egyik fontos kulcs, akkor tudunk rugalmasan működni, ha van valami stabil, amihez újra és újra vissza tudunk nyúlni.

Laczkó Gábor: – Pont olyan szituációban mondjuk ezt, amikor keresi mindenki a stabilitást. Nem beszélünk már a pandémiáról, de volt pandémia, nehéz mibe fogódzkodni, most itt van sajnos a háború. Az EPAM nagyon jó példája egy nagy szolgáltató cégnek, egy ügynökségnek. Ők most olyan helyzetbe kerültek, ugye Oroszországban és Ukrajnában nagyon sok kollégájuk dolgozik, több tízezer ember. Beleképzelem a vezetés helyébe magamat, mit tudok tenni, mit tudok nyújtani a kollégáknak egy ilyen helyzetben, amikor stabilitásra lenne szükség? Nemcsak ez a mostani helyzet, hanem a pandémia kapcsán is, hogy ez a stabilitás dolog meginoghat az emberekben. Azt érzem, hogy ez nagyon nagy vezetői feladat, hogy ezt a stabilitást visszaadja a vállalatnak, mert igazából a kultúrával, ami az elmúlt két évben átalakult, szoftverfejlesztő vállalatok, amit felépítettek kultúrát maguknak, az picit megcsorbult. Mert más lett a munkakörnyezet, nem járunk be annyit, otthonról dolgozunk, nem ebédelünk együtt annyit, teljesen más közegbe kerülnek, és a stabilitás elveszik. Hogy lehet ezt visszaadni? Erre  mondtad Attila tulajdonképpen, hogy ennek a rugalmassági stabilitásnak valahol az optimumát, egyensúlyát kéne megtalálni. Ez lehet sikerkritériuma annak, hogy legyen egy jól működő szervezetünk?

Molnár Attila: – Én azt gondolom, hogy abszolút ez egy sikerkritérium. Ha már a kultúrát szóba hoztuk, pont tegnap beszélgettünk Zolival erről, hogy számos olyan tanulmány, vizsgálat, kutatás volt arra vonatkozóan, hogy a kultúra hogyan hat az üzletre, milyen jellemzője hat a kultúrának leginkább az üzleti eredményességre. Az alapvető kutatási kérdés az volt, hogy milyen típusú kultúra hozza a legnagyobb üzleti eredményt. Nagyon sok szervezeti kultúra összehasonlításából és ennek összevetéséből az üzleti eredményességnek az jött ki, hogy tulajdonképpen nincsen olyan szervezeti kultúra, ami jobb lenne a másiknál. A kultúráknak az erőssége az, ami legnagyobb hatással van üzleti eredményességre. Értem ezalatt, hogy az erősséget úgy értették, hogy egységes a szervezeti kultúra, mindenki ugyanazt a szokásrendszert képviseli. A másik pedig, hogy időben is hosszú távon fennáll, tehát nem változatos. Az egységesség az egyik legfontosabb szempont, ami egy kultúrának az erejét kifejezi, hogy mennyire tudjuk – függetlenül attól, hogy otthon dolgozunk, vagy az irodában dolgozunk – fenntartani, meg tudjuk-e tartani azokat a rutinokat, például ahogyan beszélünk egymással, ahogy viszonyulunk egy-egy helyzethez, problémához. Mindegy, hogy online, mindegy, hogy személyesen. Nyilván érzelmi dinamikáját tekintve nagyon más az online, mint a személyes. Ezt kivéve egy csomó minden más van az együttműködésben, amit csinálhatunk ugyanúgy. Ami a stabilitást illeti, a szervezeti kultúra maga az a szokásrendszer, ami kialakul, amit tulajdonképpen szervezeti kultúrának nevezünk. Ennek a stabilitása tud egy jó válasz lenni, nem az egyetlen, de egy jó válasz arra, hogy például a pandémiás helyzetet, egy nagyobb krízishelyzetet egy cég sikeresen túlélje. Nem ez az egyetlen kritérium, de szerintem nagyon fontos kritérium. Pontosan azért, mert a bizonytalanságot az emberek nehezen viselik. Ha ezzel tud a cég vezetése empatizálni, meg tud teremteni olyan kapaszkodókat, ami ezt a bizonytalanságot ellensúlyozza, akkor az embereknek sokkal inkább fellazul a működésük, sokkal rugalmasabbá tudnak válni, könnyebben tudnak reagálni akár ilyen kritikus helyzetekre is, mint pandémia, háború.

Laczkó Gábor: – Egyébként lehet mérőszámokat ezekhez rendelni, vagy hogy lehet ezt jól mérni, hogy itt történik előrelépés, sikeresek vagyunk-e a működésben? Mik lehetnek itt a sikerkritériumhoz tartozó mérőeszközök, vagy mit lehet meghatározni, amivel értünk el javulást?

Molnár Attila: – A mérhetőség nekem kedvenc témám. Ez egy felülről építkező, és jó esetben egy nagyon tudatos folyamat. Akkor jó, hogyha olyan paramétereket tudunk megállapítani, amik valahogyan kapcsolatban vannak az üzleti eredményekkel. Azt szoktam mondani, hogy a szervezet egy jármű, ami az üzletet elviszi a siker felé. Nagyon fontos mondás, hogy a szervezet az üzletnek a kiszolgálója. Olyan szervezeti működés módokat, akár egyéni, akár csoportos, viselkedésmódokat érdemes figyelni, amikről azt gondoljuk, hogy létrehozza az üzleti eredményt. Mondok egy példát, a mi üzleti eredményességünk azon múlik – mi egy szoftverfejlesztő cég vagyunk –, hogy milyen gyorsan tudunk reagálni az ügyfél gyorsan változó igényeire. Vagy egyik napról a másikra tudunk kompetenciát allokálni egy projektre. Mi teszi ezt lehetővé? Mi az a jelenség, amit ha megfigyelek, az mutatja, hogy mi gyorsan reagálunk? Hogyan csináljuk ezt? Minden szervezet életében vannak sikerek, amiket érdemes elemezni. Hogyan csináltuk jól? Szanaszét szedni egy olyan projektet, ahol sikerült megvalósítani azt a viselkedésmódot, hogy az ügyfél igénye egyik napról a másikra megváltozott, és mi jól tudtunk reagálni rá. Ezeket a viselkedésmódokat akár egyéni, akár csoportos szinten, akár szervezeti szinten kielemezni a sikert. És azt mondjuk, ha ez így sikerült, hogyan tudjuk ezt általánosítani, hogyan tudjuk ezt megismételhetővé tenni. Ezt mérni, vizsgálni, most mindegy hogy számokkal vagy megfigyelésekkel. Az, hogy mi az adatforrás, az már egy másik kérdés. Nyilván a számszerűsíthető adatok sokkal objektívabbak, sokkal jobbak talán, de valójában a viselkedés és a tapasztalat lesz az igazi mérőfoka annak, hogy valamit újra és újra jól tudunk-e csinálni. A megoldás nagyon egyszerű. Mi az az üzleti eredmény, amit szeretnék elérni? Ehhez milyen viselkedésmódok vezetnek el minket? Mik azok a viselkedésmódok, amik elvezetnek minket az üzleti eredményességhez, ezeket miből tudjuk megfigyelni? Mi az, amit tehetünk azért, hogy ezek megismétlődjenek, mivel tudjuk támogatni a saját sikerességünket?

Csutorás Zoltán: – Még egy dolog, amit hozzátennék, hogy az ügyfélelégedettség az egy kulcsfontosságú kritérium az agency életéhez, de a nyereség és a csapatmorál ugyanennyire. Ha az egyiket a többi elé vesszük látványosan, akkor a másik kettő meg tud annyira borulni, hogy ellehetetlenítse a szervezet működését. Láttam olyan szervezetet, aki az ügyfélelégedettséget helyezte minden elé, és a csapatokat minden áron megpróbálta azon mérni, hogy mennyire vagytok nyereségesek stb., nem vezetett jó irányba. Az, amikor egy agency azt próbálja hangsúlyozni, hogy mi mennyire jó szakmai megoldásokat adunk, nekünk a kódminőségünk az olyan gyönyörű, és a fejlesztők ezzel kezdenek azonosulni, hogy mi nagyon szép kódot írunk. És összeomlanak akkor, amikor azt mondják nekik, hogy gyerekek, most nincs idő szép kódot írni, mert holnapután indulni kell. Akkor az megint nem jó irány. Tehát ezt a három faktort muszáj egyensúlyban tartva együtt vizsgálni.

Laczkó Gábor: – Ez egy nagyon nehéz feladat egyébként, a balanszot megtalálni. Szép fába vágtátok a fejszéteket.

Csutorás Zoltán: – Igen. Mindketten elég régóta foglalkozunk szervezetekkel, úgy gondoltuk, hogy akkor most emeljük a tétet. Amit még mondani akartam, hogy ezt a három sikerkritériumot egyszerre kell az egész csapat és a fejlesztő kulcsemberek figyelmében tartani. Tehát nem az a célunk csak, hogy szép kódot írjunk. Fontos, de önmagában nem lesz elég. Fel kell tudni adni önként azt az igényünket néha, és senkit sem akarok arra bíztatni, hogy olvashatatlan kódot írjon, de ne ez legyen a sikerdefiníciónk, hogy gyönyörűszép kódot írtunk. Mert ebből nem él meg a szervezet. Nem lesz meg az az anyagi biztonság, amiből mondjuk egy pandémiás helyzetben az agency tovább tud élni. Egy háborús helyzetben fogalmam sincs, hogy mit csinál az EPAM, de el tudom képzelni azt, hogy egy erős cég tud az alkalmazottainak menekülésben, bármiben segítséget nyújtani. De ehhez kell az anyagi háttér. Közös érdekünk az, hogyha mi szeretjük a cégünket, legyen egy stabil anyagi háttere.

Laczkó Gábor: – Ha hozzákapcsoljuk a gondolatvilághoz magát a szervezeti felépítést, ugye lehet arról hallani, hogy lapos szervezet, felhatalmazás alapú kultúra, stb. Ezek azok a hívószavak, amikre általában szoktuk mondani, hogy vélhetően ez már egy jó kiindulási pont tud lenni. Olyan létezik, vagy lehet közelíteni egy ideális szervezeti felépítéshez egy ilyen ügynökség típusú vállalatban?

Csutorás Zoltán: – Keresünk, és már találtunk egy-két olyan paramétert, ami a jó szervezeti felépítést befolyásolják. Nem tartunk ott, hogy azt mernénk mondani, hogy létezik ideális szervezeti felépítés. Valószínűleg sosem fogunk ott tartani. De vannak paraméterek, mondok egy példát. Hogyha egy ügynökség vagy egy szolgáltató cég olyan feladatokkal foglalkozik, ahol könnyen tudják helyettesíteni egymást az emberek, grafikai dizájn- vagy látványterveket készítenek. Most nagyon sok grafikus van, még néha lehet hogy jól is jön, hogy valaki más dolgozik be, mert friss szemléletet hoz. Úgy tűnik, hogy a nagyobb csapatok könnyebben tudnak egy nagyobb ügyfélportfóliót építeni, aminek a diverzifikáltsága okán a terhelésegyensúlyukat jobban meg tudják tartani. Mert a sok ügyfélből lesz olyan, aki ad feladatot, lesz olyan, aki nem. Ezt a fajta terhelés-kiegyensúlyozást jobban tudja egy nagyobb csapat űzni. Viszont ahol nagyon-nagyon nagy háttértudást igényel a munka, ahol nagy történeti tudást igényel, hogy ennél az ügyfélnél régóta dolgozunk, a kód, a szoftverkód nagyon bonyolult, nehéz új embert bevonni, ott pedig úgy tűnik, hogy a kisebb csapatok hatékonyabbak, akik kisebb ügyfélportfóliót látnak el. Például ez egy ilyen kirajzolódni látszó jelenség. De ennek is igyekszünk jobban utánajárni.

Molnár Attila: – Ezt csak megerősíteném annyival, hogy igen, ebből a szempontból nincsen egy jó válasz. Az, hogy mi lesz az ideális, az nagyon függ az ügynökségnek a már meglévő emberállományán, ügyfélkörén, akár földrajzi elhelyezkedésén, társadalmi kultúráján, stb. Abban egészen magabiztos vagyok, hogy minden ügynökségnél meg lehet találni a számára ideálisat. Ez talán a legfontosabb, hogy nincs egy, hogy ha így működsz, akkor sikeres leszel, ha így építed fel a szervezetet, akkor sikeres leszel. Az biztos, hogy pont ennek a három tényezőnek a jó balansza, ha leképeződik a struktúrában, az ki tudja rajzolni az adott ügynökség számára az ideális szervezeti struktúrát. A szervezeti struktúra amellett, hogy arról is szól, egy olyan térkép, hogy ki kinek a felettese, ki kit vezet, kik tartoznak egy kupacba, és miért pont abba az egy kupacba tartoznak, az az egy kupacnyi ember milyen funkciót lát el, emellett van ennek egy lélektani hatása is, hogy hogyan működünk mi együtt. A struktúra meghatározza a szervezeti együttműködést is. Ebben egy az agilitás által is egy erősen képviselt elv, hogy silók helyett csináljunk ilyen cross-functional teameket. Ez is egyfajta strukturálódása a szervezetnek. Eddig külön kupacokban voltak a különböző funkciók, most csináljunk olyan csapatokat, ahol az egyes funkciók együtt dolgoznak. Pont azok a funkciók, amik valamilyen terméket vagy ügyfél számára értékes dolgot együtt le tudnak szállítani. Ez, hogy ilyen módon működik egy csapat, ez már meghatározza azt, hogy milyen vezetési módra van szükség, milyen vezetés illik leginkább egy ilyen krosszfunkcionális teamhez. Meg merem kockáztatni azt a merész mondatot, hogy azért a felhatalmazó vezetés, meg a felhatalmazó típusú működés nem mindig a legeredményesebb. Nagyon sokszor találkozom azzal, hogy nem mindenkinek kényelmes a felhatalmazás és a személyes felelősség. Ez egy általános törvényszerűség az emberi működésben, hogy a szabadság a legnagyobb felelősség. Sokan az agilitásból, meg a felhatalmazó működési módból, meg az önszerveződés szóból csak a szabadságot hallják ki, a felelősséget nem. Van, aki nehezebben él ezzel, van, akinek több irányításra van szüksége mint másoknak, ez is nagyon egyedi, hogy ki hogyan viszonyul a lapos szervezetekhez, meg a lapos szervezetekben szükségszerűen működő felhatalmazó vezetésre, meg felhatalmazottságra. Nincs ideális. Ez mindig egyedi munka lesz az ügynökség számára, de vannak nagyon jó támpontok, hogy mit érdemes figyelni. Például, hogy a Zoli által bemutatott modellben ennek a három dolognak az egyensúlyát az az ügynökség hogyan fogja tudni megvalósítani. De hogy ennek a három dolognak egyensúlyban kell lennie, közepén azzal, hogy mi az ő versenyelőnyt biztosító képessége, abban elég erős hitünk van, és persze a hitünk vajmi kevés, hogyha ez nem bizonyítható, akkor még nem mondtunk semmit, de azt gondoljuk az eddigi tapasztalataink alapján, hogy valami ilyesmi felé érdemes tekintgetni.

Laczkó Gábor: – A belső csapatnak látjuk már a szervezetét. Ha egy kicsit áttérünk arra, hogy ügyfél és az ügynökségi modell milyen, azt hogy lehet definiálni, mikor jó egy ilyen kapcsolat? Azt mindig kulcstényezőnek tartom, ha jó inputokat kapunk, és jól tudjuk transzformálni az ügyféloldalról bejövő információka. Szoktuk mondani pár tréningen, hogy egy sikeres projektnek legalább 60 %-ban része az, hogy jó inputokat adjunk, akkor lesz sikeres egy projekt a végén. Nekem egyik meglátásom az, hogy egy jó kapcsolatnak az alapja, ha megértjük az ügyfelet, és tényleg megértjük, hogy üzletileg mit akar, és azt mi tudjuk transzformálni. Kicsit hard skillebb jellegű dolog ez a fajta input megértés. Mi van még egyébként ezen túl, ami befolyásolhat egy ilyen kapcsolatot, hogy lehet mégjobbá tenni?

Csutorás Zoltán: – Szerintem az alapszabály az az, hogy az ügyfél hozzáállásán rengeteg múlik. Az ügynökségnek az egyik felelőssége, hogy milyen ügyfeleket választ. Amikor egy állásinterjún egy embert keresünk, az sem egy egyirányú választás. Az ember, aki velünk beszélget, ugyanúgy eldönti, hogy akar-e velünk dolgozni. Egy ügynökségnek pont ugyanígy kell viselkednie. Ha azt tapasztalom, hogy egy olyan ügyféllel fogok dolgozni, akinek a célja az, hogy kizsigereljen engem mint beszállítót amennyire csak lehet, akkor nem szabad vele együtt dolgoznom addig, amíg meg nem érti azt, hogy az ő zsigerelési kísérletei ellen én védekezni fogok. Az azért baj, mert a kreatív energiáimat a csapatban nem arra fogom használni, hogy az ő problémáit megoldjam, hanem arra fogom használni, hogy védekezzek ellene, és hogy bebizonyítsam, hogy amit kapott, az az, amit ő kért. Nem arra fogom optimalizálni agencyként a működésemet, hogy olyat adjak neki, ami számára hasznos, hanem olyat adjak neki, amiről be tudom bizonyítani, hogy jogosult vagyok számlát kiállítani ez alapján. És ez nagyon nem az, amit az ügyfél akar. Az ügyfél nem ilyen partnert akar. Viszont, ha belekényszeríti a partnerét abba, hogy így működjön, akkor ilyen partnert fog kapni. Szerintem ez a legfontosabb, hogy ezt ebben a lehető leggyorsabban közös nevezőre jussunk az ügyféllel, hogy milyen együttműködést szeretnénk mi valójában.

Molnár Attila: – Valahogy úgy fogalmaztuk ezt meg magunknak, hogy akkor jó az ügynökség és az ügyfél között a kapcsolat, ha az ügyfél üzleti igényei nem kannibalizálják az ügynökség szervezeti igényét, hanem ezek harmóniában vannak egymással. Ehhez azt gondolom, hogy az ügyfél oldalon is kell annak a megértése, hogy az ő üzleti igénye például az, hogy én most kihajtom az ügynökségi munkatársak belét 0 forintért, ez mit okoz az ügynökségi oldalon, és az, amit ez az ügynökségi oldalon okoz, az neki, mint ügyfél, milyen hátrányokkal fog járni. Az ügynökségi oldalon ugyanígy. Hogyha én belemegyek egy ilyen dealbe, ahogy Zoli is mondta, hogyha elfogadom, hogy engem kizsigerelnek, akkor meg kell fizetnem azt az árat, hogy nagy lesz a fluktuáció, gyorsan elmennek az emberek, állandóan frusztráltak és fáradtak lesznek, túlmunkát fognak generálni, amit majd ki kell fizetnem, be kell nyelnem a hiring, firing költségeket. Ráadásul egy olyan szervezeti kultúrát fogok felépíteni, ahová senki nem akar majd csatlakozni, mert azért az informatikus közösség elég kicsi ahhoz, hogy gyorsan terjedjen a rossz munkáltató híre. Főleg miután ekkora a szabadsága az informatikusoknak, hogy válogathatnak, hogy hova mennek. Így aztán abszolút megnézik, hogy hova mennek, legalábbis nekem ez a tapasztalatom. Mindenki jó helyen szeretne dolgozni. Egy ügynökség vezetőjének ezeket is mérlegelnie kell akkor, amikor egy ügyféllel megállapodik. Ez egy folyamat. Ahogyan az ügyfél és az ügynökség között egy kapcsolat felépül, az egy folyamat, nem egy szerződés aláírása. Az egy munka ezen a kapcsolaton. Tulajdonképpen olyan, mint egy párkapcsolat. Ha nem működik jól, ha nem elégedett ezzel mindkét fél, akkor az nem fog sokáig fönnmaradni. Akkor jönnek a még ezt tegyük bele a szerződésbe, még azt tegyük bele a szerződésbe, és akkor jönnek a jogi viták, hogy dehát ez benne volt, és ezt a három napot én le fogom tudni számlázni, keresd meg az ügyvédemet. Azt szokták mondani, hogy a szerződés oldalainak száma fordítottan arányos a bizalommal. Minél vastagabb egy szerződés, annál kisebb a bizalom. Én azt még beletenném ebbe a képbe, hogy mitől jó egy ügyfél-ügynökség kapcsolat, hogy dolgoznak ezen a kapcsolaton azon az alapvetésen nyugodva, hogy az ügyfél üzleti igényei ne kannibalizálják az ügynökség szervezeti igényeit, mert így tudják közösen a legjobb eredményt kihozni ebből a kapcsolatból.

Laczkó Gábor: – Attila említetted, és a bizalom szerintem is egy nagyon-nagyon fontos tényező. Egyik alapja az, hogy például agilis szemlélettel tudjon együttműködni egy ügynökség és egy partnercége. Ez egy alap, legyen meg a bizalom. Hogy lehet mégis agilis szemlélettel együtt dolgozni egy ügyféllel? Ez egy örök probléma, örök kérdéskör, hogy mindig szeretné tudni az ügyfél, hogy hol van vége, és mennyi lesz. Az agilitás nem azt mondja ki, hogy ez egy neverending story, de értékteremtés irányába megy, értékteremtés, ami kijön az egészből. Edukálnunk kell az ügyfelet? Hogy tudunk odáig eljutni, hogy adaptív, agilis kultúra legyen kettőnk viszonylatában?

Molnár Attila: – Úgy kapcsolnám össze a két fogalmat, az agilitást meg a bizalmat, hogy minél gyorsabban kapok visszajelzést valamiről, minél gyorsabban látom egy kapcsolatban, hogy az amit várok teljesül, és ez minél következetesebb, kiszámíthatóbb, annál inkább fogok abban bízni, hogy ez a jövőben is így lesz. Annál inkább meg tudom engedni magamnak, hogy nem tudom pontosan mikor lesz vége a projektnek, nem tudom pontosan mennyibe fog kerülni. Az, hogy ezek a fiúk megteszik, amit ígérnek, és ezt következetesen szállítják, bevonnak abba, hogy mi történik náluk, érdekli őket az ügyféligény, és legjobb szándékkal állnak az ügyféligényhez, ez szerintem nagyon-nagyon sokat jelent. Nekem az a tapasztalatom, hogy az agilitást magát is Szent Grálként kezelik, hogy az mindenre jó. Ha valahol probléma van, akkor az agilitás gyógyszert, pirulát bevesszük, és akkor minden jó lesz. Ez egy népszerű, de naiv elképzelés. Nem vesz számításba nagyon sok mindent. Szerintem sokféle interpretációja meg értelmezése van annak, hogy mi az, hogy agilis. Nekem is sokféle interpretációm van, ezért nem használom egyiket sem. Inkább azt mondom, hogy az agilitás egyfajta elvrendszer, ami eszközként használható olyan helyzetekre, ahol ez az eszköz használható. Olyan helyzetekben ne próbáljuk meg alkalmazni, ahol nem használható. Kalapáccsal ne próbáljunk meg alagutat fúrni, és fogkefével ne próbáljunk meg csavart kihúzni. A célt és az eszközt jól meg kell határozni, jól össze kell tudni párosítani. Nem tudom, nem vagyok benne biztos, hogy minden ügyfél agilis hozzáállást várna-e egy ügyféltől. Abban már inkább biztos vagyok, hogy az ügynökségeknél is, már csak azzal, hogy informatikával foglalkoznak, úgy nagyon közel kerül hozzájuk az a vágy, hogy agilisak legyenek. Szükség van-e rá? Növeli-e az ügyfélértéket, ügyfélelégedettséget az, hogy mi ügynökségként agilisan dolgozunk. Az ügyfélnek miért jobb az, hogyha agilis? Felteszi nekik ezt a kérdést bárki is, hogy kedves ügyfél szeretnél egy agilis csapatot bérelni fél évre? De mire? De minek? Miért pont agilisat? Mi a cél? Kell ahhoz egy agilis csapat? Vagy elég ahhoz három designer, akiket jól lehet kézi vezérléssel irányítani, nálad van a kontroll, ők megcsinálják minden nap a munkájukat, azt csinálják három éven keresztül. Ehhez nem kell agilitás. Szóval én nem húznám rá mindenre az agilitást, hanem megtalálnám annak a helyét, hogy hol teremt ez nagyobb ügyfélértéket, mintha nem agilisan csinálnánk. Az is igaz, hogy egyre inkább vonzó az informatikusok számára az, ha egy cég azt mondja magáról, hogy agilis környezetben dolgozik, mert az ő fejükben is van egy csomó címke, meg elvárás, remény azzal kapcsolatban, hogyha olyan céghez megyek dolgozni, ahol agilis a kultúra, akkor nem tudom mit fogok tapasztalni. Nagyobb szabadságot, nagyobb felelősséget, csocsóasztalt, lávalámpát, akármit. Mindenki azt, amit hozzáköt az agilitáshoz. De én azt gondolom, hogy nem ezen múlik. Egy jó szervezeti kultúra az nem attól jó szervezeti kultúra, mert agilis. Hanem attól, mert jó, mert erős, mert van egy nagyon erős értékalapja, az üzleti és az emberi igényeket együtt tudja kezelni, és balanszban tartja. És nem attól feltétlenül, hogy Scrumban dolgozunk, vagy nem Scrumban dolgozunk. Úgyhogy én ezt tartom nagyon fontos tényezőnek, hogy az ügyfél és az ügynökség alkotott-e közösen egy megértést arra vonatkozóan, hogy akarunk-e agilisan vagy nem akarunk agilisan, és hogy az mit jelent.

Csutorás Zoltán: – Ahogy Attila is mondta, az, hogy milyen eszközt használunk egy probléma megoldására, az egy nagyon fontos döntés. Én mindig azt szoktam példának hozni, talán mert fiatal koromban dolgoztam több olyan projektnél, ami bankfiókokhoz kapcsolódott, hogy egy banknál egy bankfiók építése az nem annyira agilis. Ott nincs arról szó, hogy figyeljetek, veszünk egy telket, és akkor ott elkezdünk betonozni, aztán majd leülnek az emberek, húzunk oda egy kábelt, ahol éppen ül egy ember, ez nem így működik. Ott nagyon keményen meg van tervezve, hogy hogy fog az üzembe állni. Borzalmasan bonyolult. Megtervezhető, de nagyon összetett lépéssorok. A szoftverfejlesztés legtöbbször nem ilyen, hanem komplex. Ott az ügynökségek azzal szembesülnek, hogyha én őszintén elmondom, hogy nem hiszem el, hogy amit te leírtál azt fogjuk leszállítani. Mert valószínűleg nem azt fogjuk, mert időközben rájövünk, hogy majd mást kell. Én azt mondom neked kedves ügyfél, hogy 9 hónap alatt ennyi millió forintért a legjobbat fogjuk neked szállítani, amit el lehet képzelni, ezt tudom most ígérni. Mindent megteszünk azért, hogy olyat szállítsunk neked, amire szükséged lesz. A másik oldalon pedig van egy olyan ügynökség, aki azt mondja, hogy igen, megterveztem, itt van a Gantt-diagram, miután aláírtuk a szerződést két napig fogjuk ezt csinálni, majd 17 napig ezt, aztán 3 és fél órán keresztül ezt. 2023. március 17-én 8:30-kor élesben áll a rendszer, pontosan ennyi forintba fog neked kerülni. Nyilván ott van az a pszichés torzítás, hogy az ügyfélnek szimpatikusabb lesz az, aki elmondja, hogy pontosan mi fog történni, még akkor is, ha ez nem igaz. De a vágy arra, hogy bizonyosságot kapjak, az erősebb annál a belülről motoszkáló igazságérzetnél, hogy valójában sok projektet csináltunk, és soha nem az lett amit az elején gondoltunk, de mégis jobb hinni annak, aki azt mondja, hogy most kivételesen az lesz. Ebben kell oktatni az ügyfelet. Nekem eddig mindig az vált be, amikor részletekbe mentünk, és sikerült az elején rámutatni egy-két olyan kérdésre, ami alapjaiban tudja befolyásolni a további tervezést, és az ügyfélnél nincs meg a kész válasz rá, hogy mit csináljunk. Hogyha ezt meg tudjuk neki mutatni, akkor nem fog bedőlni azoknak, akik azt állítják, hogy forintra pontosan, percre pontosan megmondják, hogy mikor mit fognak leszállítani.

Molnár Attila: – Én még talán annyit tennék hozzá, hogy ez persze nem azt jelenti, hogy ne lehetne dolgokat megtervezni. Azt sem jelenti, hogy az agilitás nem működik az ügynökségeknél. Pontosan csak annyit jelent, hogy az agilitás ott működik, ahol az a legjobb eszköz. Teljesen egyetértek Zoli veled abban, hogy sokkal szimpatikusabb lesz egy olyan ajánlat, ahol ilyen részletességgel le van bontva, meg még 453-ra végződik a végösszeg. Könnyebb eladni fölfelé is. Egy divízió igazgató a meetingen sokkal jobb fényben tűnik fel, ha azt mondja, hogy 2023. március 17-én élesbe állunk, és 862.423.000 forint lesz, és nem több és nem kevesebb. Ha ők is kicsit kritikusabbak, akkor rájönnek, hogy ilyen projektjük még soha életükben nem volt, ami így működött volna, és pont ennyiből kijött volna. Ha ezt a céges belpolitikai viszályoktól meg jellegzetességektől eltekintünk, ez egy állandóan felmerülő kérdés, az agilis működés és a tervezhetőség viszonya. Az agilitásról nekem is sokféle megértésem van, meg én is tanulom ezt a dolgot azzal együtt, hogy benne vagyok, meg élem ezt a dolgot. Ez az egyik alapvetése, hogy piciket tervezünk, mert azt biztos, hogy fogjuk tudni tartani. Két hétre nézünk előre, nem három évre. Az agilis költségvetéstervezés külön szakma, külön tudásterület. Én nem vagyok benne szakértő, de tudom, hogy létezik. De az, hogy valamit ilyen picike iterációban tervezünk, annak lélektanilag az a hatása, hogy sokkal biztosabbak lehetünk abban, hogy ott el fogunk tudni érni valamit. Nem mindent, hanem valamit. Az ügyfél számára is megnyugtató lehet, hogy gyakran kap visszajelzéseket, gyakran kap lehetőséget arra, hogy megnézze mi történik. Adott esetben javítson, vagy újra fogalmazza, átfogalmazza a célokat. Pontosan azért, mert az emberi agynak van egy olyan működése, hogy nagyon jó a fantáziánk, ez előnyünk is meg hátrányunk is. Félelmetes dolgokat is el tudunk képzelni, amitől elkezdünk szorongani. Nagyon jó dolgokat is el tudunk képzelni, aminek nagyon tudunk örülni. Ez néha köszönőviszonyban sem áll a valósággal. Az agilitásnak az a szemléletmódja, hogy bármit is csinálunk, azt a valóság alapjain csináljuk, tapasztalati alapon csináljuk. Ez számomra nagyon szimpatikus, és üzletileg is hasznos dolog, mert az, hogy 2023. március 17-én ennyiből meg fog állni a projekt és el fog indulni, ez egy fantázia, ez nem a valóság. Az, hogy két hét múlva leszállítunk a jobb fölső sarokba egy kék gombot, és két hét múlva ránézünk, és ott van a sarokban a kék gomb, na, ez a valóság. A két hétig sokkal könnyebb ellátni és megtervezni, mint három évet előre. És talán sokkal fontosabb és megnyugtatóbb is. De ez meg az ügyfél szemléletén múlik. Egy olyan ügyféllel nehéz lesz agilis módon dolgozni, akinek a nagyon pontos Gantt-ábrával meg büdzsével  alátámasztott ajánlat értékesebb. Lehet, hogy ez egy olyan pont, ahol az ügynökség, aki viszont sokkal inkább hisz az agilitásnak az elveiben, vagy sokkal inkább közelebb áll hozzá, lehet, hogy ez az az ügyfél, akivel nem szabad dolgozni, mert ez összeférhetetlen.

Laczkó Gábor: – Nagyon mély és izgalmas dolgoknak a felszínét kezdtük el kapargatni, amibe azt hiszem, bele lehet még menni nagyon mélyen. Zárógondolatként annyit szeretnék tőletek kérni, hogy ha összefoglaljátok, hogy milyen is most egy jó ügynökségi kultúra, hogy lehetne ezt így megfogalmazni? Milyen mondatokat, jelzőket találnátok arra, hogy milyen is egy jó ügynökségi kultúra?

Molnár Attila: – Van benne valami, ami számomra fontos és tudok vele azonosulni. Ez a valami ez stabil, ahogy már korábban is beszéltünk róla. Egységes ez a kultúra. Kapok benne egyénként olyat, amit máshol nem kapok meg. Szerintem egy jó ügynökségi kultúra a kihívásai miatt, üzletmenet kihívásai miatt egy szinttel talán stresszesebb, nagyobb kihívásokkal teli, mint egy hétköznapi cég, vagy in house team. Még mondanám azt is, hogy sokkal emberközpontúbb, sokkal empatikusabb. Jól tudja egy jó ügynökségi kultúra, sokat tesz azért a tulajdonosok, vezetők működése is, hogy felismeri és tudatosan kezeli annak a három dolognak az együttműködését. Az üzleti eredményességet, a profitabilitást meg a csapatokat, és nem kannibalizálja saját magát csak azért, hogy az ügyfél igényeit kielégítse. Jó balanszot talál meg, és ebbe be is vonja adott esetben a munkatársakat is, hogy hogyan tudják eközött a három dolog között az egyensúlyt leginkább fenntartani. A vezetőik rugalmasak, egy jó ügynökségi kultúrában a vezetők rugalmasak, nem ragaszkodnak egyféle vezetési módhoz, hanem tudnak rugalmasan változni, változtatni. Figyelnek a csapataik igényére és az üzleti igényre egyaránt. A vezetőik okos üzleti döntéseket hoznak azon az elven, amit korábban említettünk, hogy az ügyfél üzleti igényei ne kannibalizálják az ügynökség szervezeti igényeit. Ez szerintem egy szervezeti játék, nem egy üzleti játék. Lesz ügyfelük biztosan. Én nem attól félnék leginkább, hogy nem lesz ügyfelük. Hanem attól, hogy nem lesz ügynökség. Ez az én rövid válaszom.

Csutorás Zoltán: – Annyit tennék hozzá, hogy kicsit úgy tekintek egy jó ügynökségre, hogy az olyan, mint egy dzsungelharcos csapat. Az az értékünk, hogy mi együtt vagyunk és szeretünk együtt lenni. Szeretünk új kihívásokkal szembesülni nap mint nap, akkor is, ha ez nehéz. Tehát ez a challenge, ez motiválja a csapatot. Ahhoz, hogy ezt bírja, elviselje a csapat, ezt az állandó kihívásban lévő létet, ahhoz kell egy háttér. Ez még nagyon izgalmas. Még egy dolgot kapizsgálunk Attilával, ami egy érdekes paradoxon. Ez pedig az, hogy egy változékony közegben egy erősebb kezű, autokratább vezetői kultúrának sok előnye van. Ugyanakkor a kreatív csapatoknál az autokrata vezetési kultúra pedig kifejezetten kontraproduktív. Ezért borzasztóan izgalmas számunkra is, hogy hogy lehet jól menedzselni egy agencyt. Ebben nyomulunk előre, ennek feltárásában. Nagyon szívesen osztunk meg néha eredményeket, hogyha érdekel benneteket.

Molnár Attila: – Olyannyira, ahogy a bemutatkozóban, bevezetőben is írtuk, hogy ezt effektíve kutatni is szeretnénk ezt a témát, nemcsak olvasni róla, meg beszélni róla, hanem valódi tapasztalatokat is gyűjteni. Éppen abban a fázisban vagyunk, hogy most építünk fel egy kutatási tervet, amihez majd szeretnénk partnereket is találni, akiknél tudjuk ezeket a kérdéseket is vizsgálni. A nyomulásunknak ez lesz egy fontos kimenetele, hogy szisztematikus vizsgálatok eredményeit fogjuk tudni megosztani ügynökségekkel is, ügyfelekkel is. Nemcsak a saját tapasztalatinkra, hanem a tudomány eredményeire is tudunk majd támaszkodni. Az a legnagyobb reményünk, hogy ezzel az ügynökségeknek és az ügyfeleknek is fogunk tudni segíteni, hogy az egymással való kapcsolatot minél harmonikusabbá tudják tenni, és mindketten a legnagyobb eredményt tudják kihozni az együttműködésükből.

Laczkó Gábor: – Attila, Zoli, kérlek folytassátok a kutatást, a munkát, mert én úgy érzem, hogy ennek tényleg nagyon jó eredményei meg kivetülései lehetnek. Számomra is nagy érték volt ez a beszélgetés. Szeretném nektek megköszönni, hogy itt voltatok és hogy beszélgettünk. Nagyon bízom abban, hogyha eljuttok odáig, hogy lesz már több eredményetek és a kutatás előrehaladottabb formában lesz, akkor is térjünk vissza egy hasonló beszélgetésre, mert úgy érzem van helye a témák között. Még egyszer köszönöm szépen hogy itt voltatok. Hajrá nektek!

Csutorás Zoltán: – Köszönjük a meghívást!

Laczkó Gábor: – Sziasztok!

Csutorás Zoltán: – Szervusztok!