Laczkó Gábor: – Sok szeretettel köszöntök mindenkit, sziasztok, én Laczkó Gábor vagyok, mai vendégem Bojár Gábor. Szeretettel köszöntelek Gábor!

Bojár Gábor: – Helló, szervusztok!

Laczkó Gábor: – Arról fogunk beszélgetni, hogy mikben hibáztál. Engedjétek meg, engedd meg Gábor, hogy egy személyes élménnyel kezdjük meg ezt a délutánt. Az első személyes élményem veled az volt, amikor 2012 környékén egy kurzuson hallottalak. Azóta is nagyon a fejemben van, megragadt bennem, amit mondtál, hogy felismerted, hogy az épített vállalatod vezetését másra kell bíznod, mert úgy érezted, hogy olyannak kell vezetnie, aki már egy nagyobb vállalat vezetéséhez jobban illeszkedik. És itt gondolatban beleültem a székedbe, és megállapítottam, hogy ez rettentő nehéz döntés lehetett, aminek biztos sok előzménye volt, és erről kérem is, hogy picit majd beszélgessünk. Ezt követően volt szerencsém egy mentorprogram által egy hosszabb intervallumban beszélgetni veled személyes vezetői kihívásokról. Ott is beszéltük, hogy aki nekiindul egy úton, az azt keresi, hogy hogyan lehet sikeres. Mik a receptek? Akik sikeres vállalkozók azok egyébként hogyan lettek azok? Nagyon sok sikersztorit lehet olvasni, ahol mindig minden szép és jó. Te mégis azt az utat választottad, ahol szívesen mesélsz a buktatókról, nehézségekről is, és még egy kis öniróniát is belefűzöl ezekbe a sztorikba. Miért választottad ezt az utat?

Bojár Gábor: – Írtam belőle egy könyvet, amit ajánlok a résztvevők figyelmébe, a Graphisoft 2.0, ennek az alcímét idézném, és a mottóját. Ezzel tulajdonképpen válaszoltam a kérdésedre. Az alcíme az, hogy „A generációváltás drámái”. Ezt mindenki nehezen éli meg, én is, amikor rájövök, hogy ide már fiatalabbak kellenének, ide én már nem vagyok jó. Ezt azért írtam meg, hogy segítsek azoknak, akik hasonló kihívás előtt állnak. Az van, hogy körülbelül most érkezett el az az idő, hogy a rendszerváltás utáni első vállalkozói generáció, akik akkor indultak neki, amikor megindult a magyar piacgazdaság, most már megöregedtünk, át kéne adni a stafétabotot. Ez mindenkinek nehéz. Úgy gondoltam, ezzel segítek, hogy én erre hogyan jöttem rá, hogy nekem át kell adni, hogy bele tudják élni magukat mások is, hogy igen, tényleg, hogyha a Gábor át tudta adni, akkor talán nekem is sikerülni fog. A másik pedig, hogy a hibáimról miért beszélek sokat, a könyv mottójában válaszolok erre a kérdésre. Tolsztoj Anna Kareninájában van egy híres, és sokat idézett mondat, hogy „a boldog párok egyformák, de a boldogtalanok a maguk módján boldogtalanok”. Én ezt lefordítottam a cégekre, és fordítva van, mert úgy érzem, a sikeres cégek a maguk módján sikeresek. Nagyon sokféleképpen lehet sikeresnek lenni, de az elkövetett hibák hasonlóak. Tehát ha én elmesélem azt, hogy én milyen sikeres voltam ezért meg azért, azt másolni nagyon nehéz. Más körülmények között, más piacon, más fázisban, másképp kell sikeresnek lenni. Abból sokat tanulni nem tudnak, azzal legfeljebb magamat fényezem. Viszont a hibák, amiket elkövettem, valószínű másoknál is jelentkeznek, mások is el tudják követni ugyanazt a hibát. Az életem hátralévő részére választott misszió – nevezzük így –, hogy segítsek egy új és tisztességes vállalkozói generáció nevelésében, segítésében, hogy legyen újra egy erős vállalkozói generáció Magyarországon. Sokkal többet teszek akkor, ha a hibáimról mesélek, mert azok hasonlóak, azt el fogják ők is követni, úgyhogy abból fognak tudni tanulni.

Laczkó Gábor: – Mondtad, hogy újra legyen sikeres vezetői generáció. Úgy érzed egyébként, hogy van egy szakadék?

Bojár Gábor: – Először is, a háború előtt, amikor igazi kapitalizmus volt, akkor volt. Volt Weiss Manfréd, volt Ganz Ábrahám, Richter Gedeon. Létezett egy nagyon-nagyon sikeres magyar kapitalizmus, ahol nagyon jó kapitalisták voltak, akiknél fantasztikus volt a szolidaritás, tehát, hogy a munkásaiknak mit biztosítottak, és a világpiacon versenyképesek voltak. Nagy részüket kiirtották, munkatáborokban, koncentrációs táborokban, vagy például a Dunába lőtték Richter Gedeont. Jelentős részben zsidó származásúak voltak, ennek is volt oka, hogy a magyar kapitalizmusban számarányában miért képviseltek a zsidók sokkal nagyobb arányt. Ebben megvan a magam magyarázata, meg a történészeknek is megvan. Nagyon sokáig elnyomottak voltak, és a dualizmus korában Ferencz József alatt megkapták az egyenjogúságot, akkor nagy volt a motiváció, hogy bizonyítsanak. A motiváció erősebb volt, mint az arisztokrata rétegnek a motivációja, hogy alkosson valamit. Ez „A napfény íze” című filmből nagyon szépen látszik, hogy mi volt az, ami hajtotta az asszimilálódásra vágyó magyar zsidóságot. Az asszimilálódásnak Dunába lövés lett a vége, meg Auschwitz. Akkor nem volt egy új magyar vállalkozói generáció, de a rendszerváltásnál megindult. A rendszerváltás után elkezdett kialakulni, akkor voltak nagyon sikeres vállalkozások. Nem tudom, hogy ez hol csúszott el, én abban szeretnék segíteni, hogy ne ilyen legyen a magyar vállalkozói társadalom, hanem valóban alkotni vágyó és versenyképes társadalom legyen.

Laczkó Gábor: – Te hogy írnád le egyébként azt a vezetőt, vagy azt a vállalkozót, aki szerinted ennek mintapéldánya lehet?

Bojár Gábor: – Először is ambíciói legyenek, azt akarja, hogy valami csodát csinál, amit a világ elismer. Valódi versenyben szeretné megmérettetni magát. Mivel a valódi piac világpiacot jelent, a magyar piac elég szűk, ezért alapvetően a világpiacra szeretne koncentrálni az igazi vállalkozó, mert hát világpiacban élünk. Ugyanakkor tisztességes, a korrupciótól távol tartja magát. Nemcsak tisztességből, hanem önző érdekből is. Mert az igazi vállalkozó szeretne igazi versenyképes terméket csinálni és szolgáltatást nyújtani. Ha ezt korrupcióval szerzi meg, ha úgy szerzi meg, hogy visszacsorgat belőle valamit a megrendelőnek – az én időmben az volt a gyakori, hogy 10 %-ot visszaadni, mi nem vettünk benne részt, majd erre visszatérnék –, ezt nemcsak azért nem csinálja, mert nem szép, hanem azért nem csinálja, mert akkor nem lesz jó terméke. Mert a terméknek mindig két szülője van, az igényes előállítója, de legalább ugyanennyire fontos az igényes vevője a terméknek. Ha a vevőt korrupcióval szerzed meg, akkor nem a termékre lesz igényes, hanem a visszacsorgatott juttatásra. Ha a vevő nem a termékre igényes, akkor az a termék nem lesz jó. Az a vevő kell, aki kiveri belőled a jó terméket. Az meg nem ilyen lesz, ha korrumpálod. A tartós siker érdekében nem szabad korrumpálni. Nem azért mert normális állam törvényei azt keményen büntetik, meg hogy ez nem szép. Hanem azért, hogy jó terméked legyen. Valahol ilyen, aki becsvágyó és alkotni akar. Van még jónéhány tulajdonság. Elsősorban jó vezetőnek kell lennie a vállalkozónak, mert léteznek ilyen egyszemélyes vállalkozások is, ahhoz nem értek. Ha komolyabb vállalkozást építesz, akkor embereid lesznek. A jó vállalkozó jó vezető kell, hogy legyen. A jó vezetőre az a jellemző, hogy nem arra büszke, amit maga csinál, hanem arra büszke, amit az emberiből kiszed. Semmihez se értsen nagyon, de mindenhez egy kicsit. Tudja, hogy mihez ki ért igazán, és abból kihozza a teljesítményt. Nekem bizonyos szempontból mintám Steve Jobs volt, az Apple alapítója. A halála után jelent meg róla egy könyv, abban volt egy történet egy vitájáról az alapítótársával, Steve Wozniakkal. Steve Wozniak egy egészen kivételes képességű mérnök volt, ő alkotta az első Apple-t, a másodikat is, a harmadikat már nem, a Macintosht már nem, de az első két Apple-t amivel az Apple egyáltalán komoly céggé vált, azokat ő alkotta. Valahogy őt nagyon zsenírozta – és ez nagyon gyakran van így kiváló alapító mérnökökkel –, hogy ott a Jobs volt a sztár. Ő valahol a háttérben volt, és mindenki a Jobs-szal tárgyalt, és Jobs tűnt a világban az Apple arcának. Ez kicsit zavarta őt. Egyszer megkérdezte Jobsot, hogy miért vagy te olyan nagyra magadtól? Hiszen semmit sem te csináltál. Nem te tervezted a hardvert, nem te tervezted a szoftvert. Még a marketingkampányt sem te tervezted. Akkor mit csináltál te? Erre mondott egy nagyon jó hasonlatot. „The musician plays the instrument, the conductor plays the musician”. Valahogy úgy tudnám magyarra fordítani, hogy a zenész a hangszerének mestere, a karmester a zenész mestere. Ez azért nagyon jó ez a zenekari hasonlat, mert ebben nem az van, hogy a karmester több lenne a zenésznél, mert nem több. Más a dolga. Egy olyan képet szoktam ilyenkor kivetíteni, amin látható egy nem annyira ismert karmester, és Jascha Heifetz hegedül. Tehát egy igazi zenészsztár. A zenész lehet nagyobb sztár, mint a karmester. De a karmester hozza ki belőle a teljesítményt. A karmestertől lesz ő sztár. Tehát olyan a jó főnök, a jó vezető, aki az embereiből sztárokat tud csinálni. Steve Jobs meg tudta volna tartani Steve Wozniakot, hogyha sztárt csinál belőle. Ebből én tanultam. Igyekeztem mindig az embereimből sztárokat is csinálni, hogy érezzék magukat valakinek. Tehát nagyon jó a hasonlat, ilyen kell, hogy legyen egy jó főnök. És még valami, amit nekem mondtak jó főnökként. Egy nagyon okos kollegám, talán a legokosabb, aki egyszer azt mondta nagyon szellemesen, hogy „Gábor, tudod miért vagy te jó főnök? Mert nem hagyod magad a tényektől befolyásolni”. Pontosabban így fogalmazott, kicsit szellemesebben, hogy „nem hagyod, hogy a tények elhomályosítsák az éleslátásodat”. Ő ezt egy kis iróniának szánta, én pedig nem iróniának vettem. Hanem azt mondtam, hogy igazad van. A jó vezető hisz a lehetetlenben, és attól fog a lehetetlen megvalósulni, hogy hisz benne, és azt a hitet át tudja önteni az embereibe. Emlékszem, amikor nekem a szoftverrel kellett valamit csinálni, és azt mondta nekem egy kitűnő szoftveres, hogy ezt nem lehet megcsinálni. Belenéztem a szemébe, és azt mondtam, hogy meg tudod csinálni, meg fogod csinálni, mert te nagyon jó vagy, és meg tudod csinálni. Erről nekem eszembe jut – és ezt is szoktam használni az erről szóló óráimon – az Eldorádó című filmből egy nagyon jó és híres jelenet. Az Eldorádó film, Eperjes Károly játssza a főszerepet fantasztikus átható erővel, az ostrom után játszódik ’45-ben Budapesten. A város romokban, az utcákon döglött lovak, halott emberek. A főszereplő, a figura, akit Eperjes játszik, az egy Teleki téri vagány, aki kereskedik. Azzal sokat lehetett keresni, mert amikor nem volt kaja, nem volt semmi, és aki tudott szerezni, az rengeteget tudott keresni. Az aranynak volt csak értéke. Az unokájának viselte gondját, akinek a szülei meghaltak az ostromban. Egyik nap az unokája, a 10 éves srác eltűnt. Kiderült, hogy kórházba került, a gyerekkorház már működött. Azt mondta, hogy elmegy érte a kórházba. Bemegy érte, itt kezdődik a jelenet, amit levetítek. Megkérdezi az ügyeletes orvost, hogy „hol a srác?” Nézi a naplót, azt mondja, „rossz hírem van, meghalt”. Erre azt mondja, „nem halt meg, érted? Most lemegyünk a hullakamrába, és visszahozod!” Lemennek az orvossal a hullakamrába, aki már lemondott a gyerekről rég, ott van a hullák között, és az orvos visszahozza. Csinál rajta egy gégemetszést, oxigént tesz bele. A történet igaz volt. A film írója Bereményi Géza volt ez a kissrác. Ez nekem nagyon visszaadta az igazi vezető képességét, akit Eperjes játszott. Nem az orvos csinálta a csodát, hanem Eperjes hozta ki az orvosból a csodát. Belenézett a szemébe és azt mondta, hogy visszahozod érted? És visszahozta. Na, szóval ilyen legyen a főnök. És akkor csodákat lehet csinálni.

Laczkó Gábor: – Kicsit visszakanyarodva a legelejére, te tudtad magadról, amikor belevágtál a saját cég építésébe, hogy ilyen skillekre is szükséged lesz? Tisztában voltál vele, hogy mi vár rád?

Bojár Gábor: – Nem. Tulajdonképpen implicitig igen. Implicit az volt nekem a fő motivációm, hogy saját cégem legyen, és ott főnök legyek. Hogy ne olyan legyek, amilyen a főnököm volt. A geofizikai intézetben voltam a programozó csoport vezetője és volt egy főnököm. Ez a főnököm állandóan levágta az ambícióimat. Ennek volt egy oka. Ő már látta, hogy főnöktípus vagyok, én még nem. Ő látta, hogy én valószínűleg jó főnök leszek, és ezért féltette az állását. Teljes joggal. De hát ez a magántulajdonon alapuló gazdaság lényege, hogy a magántulajdont nem vesztem el, azért, mert van nálam egy jobb emberem. Hát, ha van nálam jobb, akkor én boldogan átadom neki a vezetést, hiszen nekem fog dolgozni, mert a cég az enyém. Ha nincs magántulajdon, akkor semmi más nincs, csak a beosztásom, persze, hogy féltem. De ha tulajdonom van, akkor önzően érdekelt vagyok abban, hogy akár magamnál jobb embereket találjak. Ez volt az ambícióm, hogy csinálok egy céget, ahová csupa magamnál jobb embereket fogok keresni, és ők csodákat fognak csinálni. És igen, valahogy ösztönösen éreztem, hogy attól leszek jó vezető, hogy ezt én kihozom belőlük.

Laczkó Gábor: – Mi maradt meg ebből az időszakból, amire azt tudod mondani, hogy jó tanuláság volt neked? Amikor kis cégből építkeztetek, kevesen voltatok, de egyre nőttetek, szerencsés szituáció is kialakult. Mik a legnagyobb tanulságok ebből az időszakból?

Bojár Gábor: – Sok bukásom is volt közben, és ott is mindig a bukásból tanultam. Az első bukásom az maga a cég volt, mert a Graphisoft nem az első cégem volt, hanem a második. Az elsővel megbuktam. Az első a Cortex nevű cég volt, amit a nagyon tehetséges programozótársaimmal alapítottuk, és úgy csináltuk, ahogy nagyon sok ilyen startup vállalkozás alakul Amerikában is, Magyarországon is, hogy egy haveri csapat összejön, együtt csinálunk egy céget, és mindenki egyenlő, a döntéseket megszavazzuk. Hát ez nem működött. Nem működött, mert az emberek különbözőek. Valakiben van vállalkozói ambíció, van, aki inkább a biztonságot keresi, és ez előbb-utóbb konfliktushoz vezet. Úgyhogy azt látom, hogy a „mindannyian egyenlők vagyunk” felállások nem szoktak működni. Biztos vannak kivételek, minden szabály alól vannak kivételek, de kell egy cégben egy egyértelmű főnök, akinek a döntése végül szentírás. Ezt elmulasztottam tisztázni az első cégnél. Egy idősebb barátomtól kértem tanácsot, és ő mondta, hogy ezt elrontottam. Abban semmi baj nincs, hogy a kollegáim biztonságra vágynak, és ezért rizikósabb üzletekbe nem engednek belemenni, meg megakadályozták, hogy felvegyünk egy egészen kivételes tehetséget, mert azt mondták, hogy elegen vagyunk, nem kell még több. Ez természetes egy beosztottól. Te vállalkozótársnak próbáltad őket tekinteni, pedig nem azok. Ők nagyon jó beosztottak. Joggal vágynak egy kis biztonságra. Neked nem volt pénzed, hogy tudjál nekik biztonságot adni. Nem volt semmi pénzünk, a Cortex az úgy indult, hogy egy fillérünk nem volt. Próbáltunk megbízásokat szerezni, és a bejött pénzt egyenlően szétosztottuk, abból éltünk. Aztán, ha nincs megbízás, akkor nincs pénz. Hát ez persze, hogy frusztrálta őket, ők nehezebben bírták, mint én, mert nekem a feleségem orvosként elég jól keresett. Úgyhogy ha nem volt bevétel, akkor is valahogy megéltünk. Náluk ez nem állt fenn. Azt is rosszul láttam, hogy tőlük nem várhatom el azt, amit magamtól. Erre mondta ez az idősebb barátom, hogy csináljunk új céget. Keresd meg azt a srácot, akit ők nem engedtek bevenni, vele csinálunk egy új céget. Én adok neked egy kis pénzt, amivel tudod neki nyújtani a szükséges biztonságot. És így is történt, így alakult a Graphisoft.

Laczkó Gábor: – Mikor jöttél rá, mennyi idő telt el az első cégednél, mikor rájöttél, hogy ez így nem működik?

Bojár Gábor: – Az elején működött. Amíg nem volt pénzünk, addig működött, mert a fiúk is onnan remélték, hogy egyáltalán meg tudunk élni. Pár hónap után, talán fél éve működtünk, amikor kezdtek kiütközni az ellentétek. Az első ellentét azon volt, hogy a későbbi Graphisoftos alapítótársamat a Tar István Gábort nem engedték felvenni, merthogy vagyunk már elegen. Az igazi szakítás abból történt, hogy a Paksi Atomerőműhöz kaptunk volna egy megbízást, és azt ők nem akarták elvállalni. Nagyon kockázatos volt, teljesen világos volt, hogy azt a megbízást mi nem tudjuk egykönnyen megkapni. Ez Magyarországnak akkor is a legnagyobb beruházása volt, és annak a tervezéséhez Pjt-t – Polgári jog társaságot – bízzanak meg, az teljesen reménytelennek látszott. De volt egy ember, aki megpróbált bennünket oda becsempészni, és megkaptuk a papíron lévő terveket – ugye abból csináljuk meg a 3D-s modellt –, amire szükségük volt. Azt a modellt szerződés nélkül kellett megcsinálni. Mert ha megvan a modell és kész, akkor hátha kifizetik. Az, hogy adunk egy ajánlatot és azt elfogadják, arra semmi sansz nem volt. Ebbe nem mentek bele a kollégáim. És akkor szétváltunk, mert én meg nem akartam elengedni a paksi lehetőséget. Ez egy akkora lehetőség volt, hogy Magyarország legnagyobb beruházáshoz mi adjuk a tervezőszoftvernek legalább egy részét, akkor kész, a jövőnk biztosítva van. Megkaptuk, megcsináltuk, és ez is történt. Amikor odaadtuk a rajzokat, akkor lenyűgöződtek. Gazdasági miniszter volt a Kapolyi László, neve még ma is ismert, energetikával foglalkozott főleg, úgyhogy hozzá tartozott a Paksi Atomerőmű. Akkor azt mondta, hogy még kér egy csomó rajzot, ilyen háromdimenziós modellt. Óvatosan megjegyeztem, igen, de lassan elfogyott minden pénzünk a gépidőre, és hát pénz nélkül nem tudunk tovább dolgozni. Kérdezte, hogy miért, ezt nem pénzért csináltátok? Mondtam, hogy nem, ezt azért csináltuk, hogy kapjunk egy szerződést. Nincs szerződésetek? Nincs. Kiadta az embereinek, hogy írják meg a szerződést nekünk, és azt mondta, ha nem lesztek kifizetve, akkor lehet, hogy a következő rajzotokon minisztert kell rajzolni rács mögött, de ezt mi ki fogjuk nektek fizetni. Kifizették, de látva, hogy az állam hogy működik, én úgy gondoltam, hogy nagyon örülök, hogy ezzel elindultunk, de több állami beruházást nem szeretnék. Mert ez nem az igazi piac. Azt két okból kaptuk meg. Az egyik az, hogy Magyarországon nem volt konkurencia, ezt más nem tudta megcsinálni. Én úgy gondoltam, ha vállalkozó vagyok, akkor én szeretnék konkurenciát. Szeretném olyan valódi piacon megmérettetni magam, ahol más is van. Az igazi vállalkozó olyan, mint a sportember. Kell neki a konkurencia. A sportember, aki versenyezni szeret, ha nincs versenytárs, akkor rosszul érzi magát. Szoktak hozzám jönni fiatal vállalkozójelöltek, hogy bíráljam el az ötletüket, hogy milyen. Nem tudom elbírálni másnak az ötletét, de mindig meg szoktam kérdezni, hogy ki a konkurensetek? 10-ből 8-an azt mondják, hogy senki, nincsen. Annyira új az ötlet, hogy ezt még senki nem csinálta. Akkor felejtsd el, ha senki nem csinálja, akkor valószínűleg nem is kell. Mert az, hogy valamire szükség van, annak az a bizonyítéka, hogy más is csinálja. Csak te jobban tudod csinálni. Akkor érdemes vele foglalkozni. És ha te örülsz neki, hogy nincs konkurenciád, akkor nem vagy vállalkozó. Magyarországon nem volt konkurencia. Ráadásul az állam ugyanolyan volt, mint most, elvártak némi visszacsorgatást abból a megbízási pénzből, és azt mondtam, hogy nekem nem ez kell. Ezért mentünk külföldre. Ez a félmillió forint, amit kaptunk azokért a rajzokért, ez volt az összes.

Laczkó Gábor: – Amikor belegondoltatok ebbe, hogy akkor irány külföld, akkor ott a semmiből nem nagyon volt az embernek tapasztalata, gondolom nektek sem a külföldi vonalon. Ott mikbe ütköztetek?

Bojár Gábor: – Abba, hogy nem értettünk még a marketinghez. Mondom az első sztorinkat. Először ezt a csőtervező programot akartuk eladni, mert ezt csináltuk meg Pakshoz. Paksnak csak a rajzot kellett adni, neki a program nem kellett. Megpróbáltuk eladni, és elég jóban voltunk a Hewlett-Packard magyarországi képviselőjével, aki Bécsben ült, mert a magyar piac akkor még a COCOM miatt nem nagyon létezett, még a Hewlett-Packardnak sem. De a kisebb kalkulátorokat el tudta adni Magyarországon. Egy ilyen kisebb kalkulátorocskát, ezt a szoftvert egy 64 kB memóriával bíró asztali kalkulátoron. Lenyűgöződött tőle a pasi, megkérdeztem nem tudna-e segíteni eladni külföldön. Azt mondta dehogynem, nekik Ausztriában van egy nagyon nagy vevőjük, az OMV. Ismerjük, rengeteg csöve van, biztos szüksége van ilyen csőtervező rendszerre. Adtunk már neki el ilyet nagyobb gépeken, de biztos jól jön neki kis gépen is. Öt órára szóló útlevelet kértem. Kiérek Hegyeshalomnál, ahol megtankoltam, megtartjuk a bemutatót Bécsben, utána vissza Hegyeshalom. Ennyire kellett az útlevél. Megkaptam. De nagy csalódás volt, mert az OMV-s figura, akinek bemutattuk, azt mondta, hogy nagyon szép játék, gratulálok, de mi azért komoly dolgokat szeretünk venni. Ez egy nagyon nagy visszapattanás volt. Utána elemeztük, hogy mi lehetett az oka. Hát lassan megértettük. Megértettem, hogy egy vásárló hogyan viselkedik. Az a vásárló, akinek sok pénze van – és az OMV-nek sok pénze van –, az drága dolgot vesz. Nem szeret olcsót venni. Mert elkölti a pénzét. Mi is olyanok vagyunk. Ezt elmondom mindig ezzel kapcsolatban ezt a sztorit. Mikor később jól ment a cég, és megengedhettem magamnak, hogy olyan autót vegyek, amilyet akarok, akkor shortlisten volt a Jaguar, a Mercedes, meg a Lexus. Megvettem belőle a Jaguart, veszünk egy második kocsit is a családba, egy kicsit, nem kell még egy ilyen nagy kocsi. A feleségemnek választottunk, vettünk egy Puntot, mindennel jól fel volt szerelve. A Jaguarom ötször annyiba került, de a jobb kocsi a Punto volt. Abból indultunk ki, hogy luxuskocsit veszek. Nem merült fel, hogy én Puntot vegyek. Nekem megvolt a sok pénzem a nagy kocsira. Pedig a Punto volt a jó választás. Nem akarok ellenreklámot csinálni a Jaguarnak, mert a mostani Jaguar már egész jó. Akkor még gyenge volt, hogy úgy mondjam. Sok baja volt. Azt mondták, Jaguarból kettőt kell venni, mert az egyik mindig a szervizben van. Ez kinőtte magát már, nem bántom őket. Visszatérve ehhez a történethez, tehát, ha te abban vagy jó, hogy sokkal olcsóbban tudsz valamit csinálni, mint a konkurenciád, akkor ne annak próbáld meg eladni, akinek megvan a pénze a drágára, hanem annak, akinek nincs meg. Ez volt a tanulság, amit az OMV látogatáson tanultunk, hogy nekik megvan a pénzük a drága nagy gépen futó rendszerre, azt fogják venni. Biztos többet tud, csak neki nincsen szüksége arra, hogy olcsó gépen fusson. Meg kell keresni azt a vevőt, akinek erre van szüksége. Ez volt a lecke, amit itt megtanultunk, hogy elemezni kell, hogy mi miben vagyunk mások, mint a konkurencia, miben vagyunk jobbak, és az, amiben jobbak vagyunk, az kinek fontos. Ha mi abban vagyunk jobbak, hogy kis gépen, olcsóbb gépen tudjuk azt, amit mások nagy gépen csinálnak, akkor nekünk annak kell ezt eladnunk, akinek nagy gépre nincsen pénze. És így jutottunk el az építészekhez. Az építészek kis irodákban dolgoznak, nekik nagy gépre nem volt pénzük. Viszont a kis Macintoshra, amin csináltuk, azon boldogan megvették. Mindig a kudarcból lesz az ember sikeres. Minden kudarcból lehet tanulni, és abból jön a siker.

Laczkó Gábor: – A külföldi piacra lépés kapcsán akkor meg kellett ismerni a vevőket. Emlékszem, amikor beszéltünk róla, és említetted, hogy Amerikába is elindultatok. Ott kicsit más problémakörről beszéltünk. Egészen más a kulturális körülmény, az emberek, akik ott dolgoznak a saját cégekben. Mesélted például, hogy volt egy olyan vezetőválasztás, ami nem feltétlenül volt egy jó választás. Ezt elmeséled nekünk?

Bojár Gábor: – Hát igen, bár ebből nehezebb tanulni. Először mi vezettük a céget, aztán amikor valamennyire megalapozódott, valamennyire megismertük a piacot, nem mertünk rögtön fölvenni egy amerikai vezetőt, mert az orrunknál fogva fog vezetni. Előbb meg akartuk ismerni, hogy el lehet-e ott adni terméket egyáltalán, hogyan, kinek, mennyiért. És amikor valamennyire belerázódtunk, akkor azt mondtuk, hogy jó, most már kéne egy profi amerikai vezető. Felvettünk egy hölgyet, akinek Harvard Business School diplomája volt, és nagyon büszkék voltunk, hogy egy Harvard Business Schoolos emberünk van. Hát, nem vált be. Nem értettük, hogy miért nem. Utólag értettem meg, amikor már befektetőt kerestünk a cégbe. Akkor megmutattam én, nagyon büszke voltam rá, hogy nekünk ilyen helyi vezetőnk van, és elküldtem őket egy ebédre, és kíváncsi voltam. Visszajött az ebédből, kérdeztem, hogy mi a véleménye. Azt mondta, nagyon jó, de neked ő nem elég. Miért nem? Kérdezte, hogy mennyit keres nálad ez a hölgy? Meg akartam mondani, azt mondja, nem mondd meg, engedd meg, hogy megbecsüljem, és megmondta pontosan a számot, hogy mennyi az éves jövedelme. Kérdeztem, honnan tudta? Hát ez a szakmája, hogy ki mennyit ér. Ez a hölgy ennyit ér. Neked egy olyan kell, aki duplaennyi. Kérdeztem, hogy miért? Azt mondta, ez egy nagyon nagy piac, neked olyan kell, aki elsőszámú vezető típus. Ő tipikus második számú vezető, aki nagyon fontos, de az elsőszámú vezető, az más típusú ember, mint a második számú. A második számú ott van mellette, az az első számú vezetőt kiszolgálja, söpröget körülötte, előkészíti a döntéseket, ha az elsőszámú vezető hülyeséget akar csinálni, akkor igyekszik visszatartani. Ezért sokkal gyakorlatiasabb típusú ember. Nem az, aki nem olyan, mint akit Eperjes Károly játszott az előbb elmesélt történetben. Vagy nem olyan, mint a Steve Jobs. Tehát nem olyan, aki a végtelen lehetőségekben hisz, és megy előre, mint a mozdony. Őneki – hogy a kollégám hasonlatával éljek – az éleslátását nem homályosítják el a tények. Ő a tényekre figyel, ezért nem jó elsőszámú vezetőnek. És akkor ezt elmondta, megértettem, és lett egy jó elsőszámú vezetőnk. Mindig arra gondoltam, hogy én vagyok az elsőszámú vezető. De nem igaz. Annyira önálló volt az amerikai piac, én nem vagyok oda való, oda egy helyi elsőszámú vezető kell.

Laczkó Gábor: – És ezt felismerni, hogy helyi emberek kellenek a helyi piacra, ezt rögtön jött vagy volt segítségetek?

Bojár Gábor: – Nem, én a kezdetektől gondoltam, hogy ahhoz, hogy ezt a céget elfogadják amerikai piacon, ahhoz amerikainak kell látszani. Ők az európai cégekben nem bíztak. Lehet, hogy másutt nem, Japánban például teljesen jó volt a magyar vezető, nagyon sokáig csinálta és nagyon sikeresen. A Japánok valahogy szeretik az európaiakat és tisztelik. Az amerikaiak nem. Főleg az IT-ben. IT-ben azt gondolják, hogy aki jó, annak amerikainak kell lenni. Az előítéletek sokat számítanak. Tehát nekünk kellett egy amerikai arc, ezért by the way egyébként be is voltam perelve. Mert a cégben volt egy magyar, aki nagyon jó marketinges volt. Nem innen küldött, egy ott lévő, korábban kivándorolt, vagy disszidált, akkor még úgy hívták. Ő nagyon jó marketinges volt, de hát nekem az volt a meggyőződésem, hogy oda főnöknek amerikai kell. Odajött egyszer hozzám a srác, hogy miért nem őt nevezem ki főnöknek. És akkor nem azt mondtam neki, amit kellett volna, hogy hát te nem főnök vagy, hanem egy jó marketinges, aki nem azonos a főnökkel. Nem akartam megbántani, ezért marketinges érveléssel próbáltam meggyőzni. Azt mondtam, hogy tudod, hogy nekünk itt milyen nehéz elfogadtatni magunkat, ez egy magyar cég és mégis jó, úgyhogy legalább a cég arca, az elsőszámú vezető legyen amerikai. Gondoltam, hogy ez majd meggyőzi. A fenét. Beperelt nemzetiségi megkülönböztetés miatt, és meg is nyerte a pert. Nem kerültünk bíróság elé, hatalmas pénzt kellett fizetnem, hogy megússzam a pert.

Laczkó Gábor: – Vezetőként nagyon sok mindenre kellett figyelned. Egy-egy ilyen per a fókuszt elviszi, az ember ilyenkor arra is koncentrál.

Bojár Gábor: – Volt ezzel kapcsolatban egy érdekes sztori, amikor a fiatalabbik Bush elnök Magyarországon járt. Ez nem olyan rég volt, a Gyurcsány-kormány idején. Egy ilyen vállalkozói találkozót szerveztek neki a parlamentbe, engem is meghívtak. Nem voltunk sokan, 20-30-an lehettünk. A miniszterelnök sorban mindenkit bemutatott Bush elnöknek. Engem úgy mutatott be, hogy ez egy olyan szoftvercég, aminek Amerikában is van leányvállalata és ott is nagyon erős. Erre a következőt mondta Bush elnök: are you in America you will be sued. Be leszel perelve. Mondom mi? Ezt honnan tudja? „Mi mindenkit beperlünk”. Az amerikaiak szeretnek pereskedni. Pontosabban az amerikai ügyvédek imádnak pereskedni, abból élnek. És ha valakit valamiért be lehet, akkor beperelnek. Ezt is megtanultuk, úgyhogy azóta nagyon vigyázunk.

Laczkó Gábor: – A nézőknek mondanám, hogy a Q&A-be nyugodtan tegyétek fel a kérdéseiteket, a beszélgetés vége felé próbálunk párra válaszolni is. Gábor, ugye elindultatok a nemzetközi terjeszkedés útján. Beszéltünk arról, hogy kimentetek nagyon sokfelé, piacokat megismerni, feltérképezni. Mi volt, melyek voltak azok a területek, ahol volt mit tanulni ezeken kívül? Említetted Ausztriát, Amerikát. Mi volt, ami könnyen ment, mi volt, ami döcögött?

Bojár Gábor: – Megmondom mi volt, ami könnyebben ment, mint gondoltuk. Japán. Az például könnyebben ment, mert a japánok szeretik a magyarokat. És van köztünk rokonság is, ez tényleg igaz, hogy van egy nyelvi rokonság. Jól megértettük egymást és nagyon sikeresek voltunk. Mindenütt találkoztunk helyi kihívásokkal. Csak például Japánban azért tudtunk sokkal sikeresebbek lenni, mint az európai vagy amerikai konkurenseink, mert bennünk nagyobb volt az alázat. Mi a szoftverbe beletettük a Japánspecifikus dolgokat, hogy olyan tulajdonságokat tudjon a szoftver, ami Japánban nagyon fontos. Ezt az amerikaiak nem csinálják meg nekik. Ami jó Amerikában, az legyen nektek is jó. És az európaiak se nagyon. Ezért lettünk mi Japánban sikeresek, mert ki tudtuk szolgálni a helyi igényeket. Ez szerintem egy magyar tulajdonság, hogy különböző kulturális környezetekhez mi tudunk idomulni. Mi Európának egy olyan pontján fekszünk, ami a négy nagy európai kultúrkör találkozópontja. Nyugatról, északnyugatról a germán, a német, délnyugatról a latin, keletről a szláv, délkeletről a bizánci stílus, a balkáni. Ezek kulturális szempontból nagyon különbözőek. És ezeket mi mind túléltük. És úgy éltük túl őket, hogy sikerült valahogy megérteni és idomulni hozzájuk. Az amerikaiak is nagyon büszkék arra, hogy ők mindenféle kultúrát magukba tudnak olvasztani. Azt szokták mondani, hogy „America is a melting pot of different cultures” tehát, hogy egy olvasztótégelye a nagyon sok kultúrának. Magyarország „surviving spot of different cultures”, tehát túlélő pontja a különböző kultúráknak. Mi egy túlélő típusú nemzet vagyunk. A piacon bizony túlélni is kell tudni, mert nem lehet mindig győzni. Az győz, aki a nehézségeket túl tudja élni, a nehézségekből fel tud állni. Ezért szeretem a boksz-hasonlatot, hogy nem az a legény, aki adja, hanem aki állja. Az nyeri a bokszmeccset, aki kibírja, ha nagyon nagy pofonokat kap, nemcsak nagy pofonokat tud adni, hanem ki kell bírnia, amit kap. És a piacon is ilyennek kell lenni.

Laczkó Gábor: – A növekedés során a cégkultúrát is és a saját kis vezetői csapatodat is építeni kellett amellett, hogy nyilván mentetek mindenfelé. Hogy építetted fel a saját menedzsmentedet? Ebben volt-e olyan rész, amikor nem feltétlenül úgy gondoltad az elején, hogy ez lesz a jó struktúra, aztán mégis az lett, vagy mást építettél? Ez hogy működött?

Bojár Gábor: – Ez egy nagy kihívás. Ahogy nő a cég, eleinte mondjuk 50 fő alatt azért az alapító főnök még mindent átlát, még azt az 50 embert tudja, hogy ki mit csinál. Akkor is már kinevez középvezetőket, de a középvezetők tulajdonképpen csak segítik őt. A végső döntést mindig a főnök hozza meg. Na de eljön az a méret, és az 60-70-100 körül következik be, amikor a főnök már nem tudja átlátni mindenkinek a munkáját. Akkor át kell adni döntési hatásköröket a középvezetőknek. Ami nehéz, mert a főnök megszokta, hogy ő dönt. Azt át tudta adni korábban is, hogy a programozók hogy programozzanak. De hát mikromenedzselést nem csináltam. A programozónak nem fogom megmondani, hogy hogy strukturálja a programot, mert ahhoz ő jobban ért. De hogy melyik programozót veszem fel és melyiket rúgom ki, azt azért én döntöm el. Eljött az a méret, hogy a programozók vezetésére ki kellett nevezni egy középvezetőt, és mostantól ő fogja eldönteni, hogy kit vesz fel, kit rúg ki, és mennyi pénzt ad neki. Hát ezt nehéz. Nagyon nehéz azokat a döntésjogokat, ami korábban a főnöké volt, azokat átengedni középszintre. Az egy nagyon nehéz kihívás. Nagyon sok vállalkozás ebben elbukik. Mondok egy példát, ezt ezzel szoktam illusztrálni. A szoftverünk csomagolására egyik kollégánknak volt egy zseniális ötlete, hogy nem azt csináljuk a csomagon, a dobozon amit az összes többi cég csinál, hogy föltesz szép képeket, ami a szoftverrel készült, mert ezzel nem tudjuk magunkat megkülönböztetni. Hanem talált egy amerikai festőnőt, akinek a festményeivel díszítettük a dobozt. És ezek a festmények építészeti tárgyú festmények voltak. Nem konkrét épületek, hanem absztrakt. Jól lehet látni rajta, hogy építészeti tárgyú, az ajtók, ablakok, színek, mindenfélék összemosódnak benne, de egy absztrakt nagyon szép festmény. Ezzel kitűntünk, ez egy kitűnő választás volt, imádták az építészek. Különben sem szerették a konkrét épületeket, mert esetleg a konkurenciája tervezte, és az neki nem tetszett. Nem konkrét, hanem absztrakt épületek voltak, ez bejött, nagyon jó ötlet volt. A festőnőnek volt egy 12 darabból álló sorozata, amik hasonlóak voltak, de jól megkülönböztethetők. Főleg a domináló színben tértek el egymástól, de jellegében hasonlóak voltak. Megvettük az egész sorozatnak a jogát erre a célra. Az elsőnél piros volt a domináló szín, a második a kék. Mindenki örült. A következő verziót gondoltuk, hogy lesz majd a következő szín, de a marketingfőnök, aki már kinevezett marketingfőnök volt, azt mondta, hogy ez nem lesz jó, itt most váltanunk kell, mert a nagykönyvben azt írják le, hogy amikor megjelenik egy új verziója a terméknek, akkor a régit avultatni kell. Tehát azonnal kell látszania, hogy ez az új, az a régi. Na, most, amikor volt a piros, aztán jött a kék, akkor még emlékeztek, hogy a kék az újabb. De ha most kijövünk a zölddel, a kutya nem fogja tudni, hogy a három közül melyik a legutolsó. Tehát nem tesz eleget a tankönyvi szabálynak, úgyhogy most valami mást kell csinálni. Én pontosan tudtam, hogy a srácnak nincs igaza. Ma is tudom, hogy nem volt igaza. Ez igaz, hogy tankönyvszabály, de ez olyan telitalálat volt ez a festménysorozat, hogy itt el kellett volna térnünk a tankönyvi szabálytól. A következő csomagolás messze nem volt annyira sikeres, mint ez. Mégis jól döntöttem, hogy hagytam őt dönteni. Mert ha én döntöm el, hogy mibe csomagoljuk a szoftvert, akkor nem ő a marketingfőnök. Mert a szoftver csomagolásának kiválasztása azért marketing döntés. És ha van egy marketingfőnököm, akkor hagyni kell őt dönteni másképp, mint ahogy én döntenék. És ez a kihívás nagyon sok alapító számára. Eljön az a cégméret, ahol szükségszerűen döntési jogosítványokat kell átadni középvezetőknek. És bizony másképp fognak dönteni, mint ahogy te döntenél. Lehet, hogy rosszabbul. A kicsit rosszabb döntés sokkal kisebb baj, mint hogy nincs önálló döntési jogosítványa középvezetőknek. Hát ezt is megtanultam.

Laczkó Gábor: – Benned van egy olyan tulajdonosi szemlélet is, ami vezérelte a munkádat. Nem féltél attól, hogy amikor átadod, ez a tulajdonosi szemlélet, ez náluk nincs meg?

Bojár Gábor: – A felsővezetésben megvolt. A jövedelemnek nagyon nagy része volt részvényopció, úgyhogy valamennyire tulajdonosnak érezte magát mindenki, ezzel nem volt gond.

Laczkó Gábor: – Közben megérkeztek a kérdések. Milyen szoftveralapú szolgáltatásban látsz jövőt?

Bojár Gábor: – Fogalmam sincs. 1982-ben, amikor a céget csináltam, akkor is sok trial and errorral éreztem meg, hogy nekünk építész tervezőprogramot kell csinálni. Nem azért, mert elemeztem a piacot. Először egy csomó hibát kell elkövetni, és a hibákból okulva megtanulom. Most nem én követem el a hibákat. Én csak azt tudom mondani, hogy próbálkozzatok, aztán, ha látjátok, hogy nem sikerült, elemezzétek, hogy miért nem. Főleg azt kell mindig elemezni, hogy te miben vagy jó. Ne azt nézd, hogy hol a jó piac, azt nézd, hogy te miben vagy jó, és te hol tudsz győzni, és arra fókuszálj!

Laczkó Gábor: – Ehhez kicsit kapcsolódik is egy másik kérdés, hogy szerinted most hol kell tanulnia egy leendő vállalkozónak, cégvezetőnek, hogy a kihívásokat felvegye?

Bojár Gábor: – Meghívsz ilyen kitűnő előadókat, mint én vagyok, és akkor jól tudnak tanulni. Hozzátenném, hogy a gyakorlatban lehet a legtöbbet tanulni. A 200 legsikeresebb szofver- vagy informatikai cégnek – a Szilícium-völgyről beszélek – megnézzük, hogy az alapítói közül, akik a nulláról indították a céget, azok közül hánynak volt üzleti diplomája. Nulla. De ha megnézzük ugyanezt a 200 céget, hogy ki vezeti most, annak mindnek van. Tehát az üzleti ismeretek tanulása nem a kezdeti fázisban jó, hanem amikor naggyá válik a cég. Miért? Mert amit mondtam az elején, az Anna Karenina idézet megfordítása, hogy minden cég másképp sikeres. Tehát a sikerrecepteket nem lehet megtanulni. A sikert meg kell érezni és a piacon kell boldogulni, és a piacon kell tanulni. A hibákat érdemes megtanulni, mert az hasonló.

Laczkó Gábor: – Gábor, ez így olyan könnyű így, ahogy elmondod. Mindenki arra törekszik, hogy jól csinálja, amit csinál. Ugye próbáljuk elkerülni a zsákutcákat, a rossz döntéseket. Valahogy így vagyunk beállítva, hogy ezeket el kell kerülni, és a jót akarjuk, mert sikeresek akarunk lenni. De tanulni meg úgy lehet, ahogy mondod is, hogy ezeket át kell élni, meg kell tapasztalni.

Bojár Gábor: – Kezdő cégvezetőknek, startuppereknek azt javaslom, néhány ilyen előadást hallgassanak meg, mint az enyém. Iskolában nem javaslom, hogy ezzel töltsék az időt.

Laczkó Gábor: – Egyébként hogy fogadtad magadban, amikor hibáztál, vagy felismerted, hogy ez nem a jó út?

Bojár Gábor: – Büszke voltam magamra, hogy felismertem. A hibát nem szégyellni kell.

Laczkó Gábor: – Nem etted magad?

Bojár Gábor: – Nem. Ezt elszúrtam, és nagyon büszke voltam, hogy rájöttem, hogy hol rontottam el, és arra is rájövök, hogy hogy kell kijavítani.

Laczkó Gábor: – Nagyon nehéz ezt a mindsetet úgy átvenni, hogy ez ember próbáljon mindig a sikerességre törekedni, és ne kerülje el a hibázási opciókat, de abszolút értem, amit mondasz.

Bojár Gábor: – Sok hibát fogunk elkövetni, az a feladat, hogy tanuljunk belőle.

Laczkó Gábor: – Nőttetek, nőttetek folyamatosan, nemzetközi szinten is.

Bojár Gábor: – Mi külföldön indultunk, nem külföldre léptünk. És ott nőttünk. Nem nemzetközi szinten is, hanem csak nemzetközi szinten.

Laczkó Gábor: – A tőzsdére menetel kapcsán, ott is volt pár olyan pont, ami meghatározó volt. Erről mesélnél egy picit?

Bojár Gábor: – Nem volt venture capital a cégben. Ez az idősebb barátom, akiről meséltem, adott 5000 dollárt, azzal indultunk el. Több nem kellett, mert nem volt. Tehát abban az időben, az első 8 évünkben azt sem tudtuk, hogy van olyan, hogy venture capital. Kockázati tőkebefektetés nyilván nem volt Magyarországon még akkor. Ezt a kultúrát tanultuk meg, úgyhogy nem is tanultuk meg azt, hogy hogyan kell több pénzből jobban nőni. Nekünk a tőke igazán nem kellett. És ez nem erény, hanem hátrány. Mert az is egy skill, és azt sem árt tudni, hogy több pénzből hogyan lehet gyorsabban nőni. Ezt már nem tanultuk meg, mégis azért kerestünk a ’90-es évek elején – és ’95-re találtunk – kockázati befektetőt, hogy a társaimat, akiknek tulajdonrészt adtam a cégből, azokat ezzel motiválni tudjam, hogy a tulajdonrész, amit kaptak, az igazi pénz. Azért lehet pénzt kapni, amiből házat vagy lakást tud magának venni. Tehát a cég értékét megértsék. Én kezdettől tulajdonostársakat kerestem, akik kaptak üzletrészt a cégből, hogy tudják mennyit ér az üzletrész. A kockázati tőkebefektető azért is kellett, hogy utána be tudjuk vezetni a céget a tőzsdére. Miért akartuk a tőzsdére bevezetni a céget? Az ilyen cégek, mint mi, a Szilícium-völgyben mind arra vágynak. Kérdeztem, miért jó a tőzsdére jutni? Hát mert kapsz egy csomó pénzt, azért jó. Értékelődik a céged, abból egy részt eladhatsz úgy, hogy a kontrollt még megtartod, és meg tudsz gazdagodni. Jó jövedelemből lehet jól élni, az alapítók akkor tudnak meggazdagodni, ha a céget értékelik a tőzsdén. Egyszerűen én ezt be szoktam vallani, azért akartam a tőzsdére menni, és ezt a Szilícium-völgyben tanultuk meg, vágytam arra, hogy nyugdíjas koromra legyen egy szép házam a francia tengerparton. Hát lett. Sikerült a tőzsdei bevezetés, és lett. Ezen semmi szégyellnivaló nincs, hogyha megteremtettél egy értéket, akkor azt likviddé akarod tenni, hogy azt élvezni is tudd. Úgyhogy a tőzsdei bevezetés nagyon sikeres történet volt. Ha azt kérdeznék így utólag, hogy jól tettem-e, hogy 1998-ban a céget bevezettem a tőzsdére, azt mondanám, hogy nem tettem jól, hiba volt. A cég piaca nem volt még rá érett. A mi piacunk, a kis építész tervezőirodák piaca volt, és ez nem volt egy akkora piac, hogy indokolja a tőzsdei létet. Mert a tőzsdén nagyon nagy növekedést várnak el. Mi akkor voltunk 20.000.000 dollár forgalomnál. A tőzsdén azt várták, hogy pár év múlva, legfeljebb 5 év múlva, ebből a 20-ból 200.000.000 legyen. Abban a piacban nem volt 200.000.000 dollár. Pláne nem 5 éven belül. Most tart ott a Graphisoft. 23 évvel később. Most tart a Graphisoft 120-130.000.000 dollárnál. Tehát ez nem indokolta a tőzsdét a piacon. És amiatt, mert tudtuk, hogy ennél gyorsabban kéne nőnünk, nekiálltunk más piacokra menni. A tőzsdei nyomás miatt mentünk más piacokra. Hát az baj volt. Azokon már nem voltunk jók. Mi az építészeknek jók voltunk, azt tanultuk meg. Az új piaci kísérletek, legalább ötöt csináltunk, elvesztettünk rajta egy csomó pénzt és nem sikerült. Tehát nem jól elemeztük, hogy ennek a piacnak mi fontos, és van-e abban nekünk kompetitív versenyelőnyünk, ami nekik fontos. Az építészeket jól eltaláltuk, hogy nekik az kell, hogy kis gépen legyen, és abban mi jobbak vagyunk mint mások. A többi piacnál hasonló dolgok nem jöttek be. Úgyhogy elszúrtunk rengeteg pénzt, és elkezdett ez a tőzsdei árfolyamunkra negatívan hatni, ami elkezdte visszavetni a növekedésünket még az építészpiacon is. Mert a konkurenseink azt tudták mondani, hogy nézze meg a tőzsdei értékét ennek a cégnek, hogy néz ki, hát ez holnap csődbe megy, nehogy megvegye a termékét. És ez hatott. Elvesztettünk vevőket azért, mert a tőzsdei árfolyamunk nem nézett ki jól. Úgyhogy ki kellett vezetni a céget a tőzsdéről, azt meg csak úgy lehetett, hogy eladjuk. Ezért kellett eladni a céget a Nemetscheknek. És ez jól sikerült, mert a Nemetschek cégcsoporton belül a cégünk ma már a legnagyobb cég. És a Nemetschek cégcsoport értéke 10.000.000.000 euró. És abban kulcsszerepe van a Graphisoftnak. A Graphisoft utánam kettővel kinevezett vezetője most már az egész cégcsoportot vezeti. Tehát mi hoztuk a legjobb vezetőt, és erre nagyon büszke vagyok. Nekem miért kellett visszalépni? Mert már nem én voltam jó. Mert azok, akik jók elindítani egy céget, azok általában nem illenek a cég menedzsmentjébe. Más skillek kellenek. Iskolában tanult skillek, és rengeteg türelem. Egy tipikus vállalkozóban nincs türelem. Azok türelmetlenek, mint ahogy én is az voltam. Nagy céghez már türelem kell. Ahhoz más emberek kellenek, ezt felismertem. Fájdalmas volt ez is, hogy itt sorban kudarcokat vallok, de láttam, hogy ide már nem én vagyok jó. Erre is büszke voltam, hogy rájöttem, hogy ide már nem én vagyok jó, el tudom engedni a kormányrudat, és át tudom engedni a következő generációnak. A generációváltás fájdalmain túl tudtam magam tenni.

Laczkó Gábor: – Hogy találsz meg egyébként egy ilyen vezetőt? Hogy kezdtetek bele, hogy egy ilyen emberre szükség van? És hogy lehet őt megtalálni?

Bojár Gábor: – Először amikor rájöttem, hogy nem nekem kell vezetni ezt a céget, a kollégáim segítettek rájönni. Amikor mondták, egyetértettünk abban, hogy nem én vagyok már a jó. Megkérdeztem tőlük, valamelyiktek vállalja? Azt mondták, hogy nem. Ide kívülről kell hozni valakit. Olyat kell hozni, aki már nagy céget vezetett, és azt mondja, hogy gyerekek ezt miért így csináljátok, ezt mások nem így szokták. És akkor elkezdtünk keresni fejvadásszal. Az első nem igazán vált be. Először magyar nagy cégvezetők között kerestünk, akiknek már valamilyen okból el kellett engedni azt a nagy céget, mondjuk politikai lojalitás hiányzott, vagy valami ilyesmi. Azok nem vállalták. Három nagyon jó jelölt mondta ugyanazt, hogy ennek a cégnek jellegzetessége, hogy globális, mindenütt ottvan, Ausztráliától Japánig és Angliától Amerikáig. Olyan céget nem vezettünk még, és gondolom, te olyat keresel, aki másutt ezt megtanulta. Olyat csak Amerikában találsz. Amerikában megbíztunk fejvadászt, és ő talált. Így lett a Dominic Gallello, aki az Autodesknél volt második számú vezető, és átment egy másik céghez elsőszámú vezetőnek, de ott a tulajdonos nem tudta elengedni a céget, úgyhogy nem lett igazán elsőszámú vezető, konfliktus lett, és akkor sikerült áthozni hozzánk. Ő már második generációs volt, nem tartozott a legfelsőbb vezetésbe korábban, mert ő jóval fiatalabb, ő egy új generáció volt. És akkor, amikor én átadtam a Dominic Gallellonak, akkor ő még erre nem lett volna érett. De Dominic Gallello tudatosan képezte, ő volt megállapodás szerint a kijelölt utód, ez egyértelmű volt. Ő a szoftverfejlesztők közül került ki, tehát belülről jött. De ő a piacot is értette, és a vevőt is értette. Volt benne egy vevőszemlélet a műszaki szemlélet mellett. A piac mellett a marketinget is értette. Volt jó érzéke. Nagyon jellemző, hogy Viktor, amikor megmondtuk, hogy téged szeretnénk kinevezni, azt mondta, addig én ezt nem vállalom el, amíg el nem végzek egy jó iskolát, mert egy menedzsernek, aki egy nagy céget vezet, annak már el kell végezni egy iskolát. És elvégzett egy nagyon drága, másfél éves tanfolyamot a CEU-n, egy executive tanfolyamot.Azzal jött vissza, hogy most már jó, most már nem sok van, amit én még ne tudnék. Megvolt benne az önbizalom, hogy átvegye a céget, és nagyon sikeresen átvette. Most már az egész Nemetschek csoporton belül ennek a cégcsoportnak a vezetője.

Laczkó Gábor: – Gábor, utolsó mondatként, mi az, amit ha egy mondatban össze kéne foglalnod a jövő vállalkozóinak egy tanácsot, az mi lenne? Mivel küldenéd őket harcba?

Bojár Gábor: – Ne az állam csecsein lógjatok, ne az államból próbáljatok megélni, az állam próbáljon belőletek megélni, mert ti hozzátok, ti teremtitek meg a gazdaságot ennek a gyönyörű országnak. Magatokban bízzatok, és végtelen ambíció.

Laczkó Gábor: – Gábor, én nagyon szépen köszönöm, hogy itt voltál velünk, és beszélgetni tudtunk. Köszönöm a nézőközönségnek is, hogy itt voltatok. Köszönöm szépen még egyszer mindenkinek!

Bojár Gábor: – Köszönöm szépen, szervusztok!

Laczkó Gábor: – Szervusztok!