Subscription rendszerek a médiában: HVG, Central Médiacsoport | Publikus

Feltöltés dátuma : 2021. november 12.

Online Stratégia Technológia Kerekasztal Tapasztalat Digitalizáció HVG Central Médiacsoport Média Értékesítés Subscription rendszerek

Az elmúlt években a hazai online médiában is elkezdett kibontakozni a Nyugaton már több, mint egy évtizedes múltra visszatekintő feliratkozás alapú tartalomszolgáltatás. De hogy nézett ki a folyamat, milyen médiapiaci tényezők indukálták a vállalati oldali igényt, milyen a fogyasztói oldalon a fogadtatás, milyen technológiai megközelítéseket és szükségleteket igényel ez a típusú működés?

A kerekasztal-beszélgetés során az online médiapiac meghatározó szereplőinek képviselőivel, Tóbiás Andreával és Szauer Tamással, a Central Médiacsoport és a HVG terjesztési vezetőivel fogunk beszélgetni a piacot meghatározó folyamatokról és a technológiai fejlesztésekről, amik kiszolgálják a két vállalat kereskedelmi stratégiáját.

Olyan kérdéseket járunk körbe, mint:

  • A subscription a jövő?
  • Milyen állapotban van jelenleg a hazai online média piaca?
  • Mi vezetett el odáig, hogy a korábbi kudarcok után ma már reális opció a részlegesen vagy teljesen feliratkozás alapú szolgáltatás?
  • Milyen megfontolások mentén alakította ki a Central Médiacsoport és a HVG a feliratkozás alapú kereskedelmi stratégiáját?
  • Mennyire sikeres a választott stratégia és milyen perspektívák vannak benne?
  • Mik a kihívásai és mik a buktatói egy ilyen stratégiának?
  • Milyen üzleti szempontok alapján keresnek technológiai megoldásokat a kerekasztal tagjai a céljaik eléréséhez?
  • Milyen technológiai megoldásokkal dolgoznak, és azok milyen vállalati erőforrásigényt támasztanak?

A részvétel díjmentes, de regisztrációhoz kötött!

 

Transcript

Laczkó Gábor: – Sok szeretettel köszöntelek titeket, a mai eseményünkön subscription rendszerekről fogunk beszélgetni a médiában. Szeretném kérni, hogy egy pár mondatban mutatkozzatok be, és mondjátok el honnan jöttetek, mit csináltok, mi az, amiről fogunk beszélgetni, mit várhatunk tőletek ebben a kis kerekasztal-beszélgetésben? Tamás, megkérlek, kezded?

Szauer Tamás: – Persze. Köszönöm Gábor a meghívást, Szauer Tamás vagyok, a HVG marketing és terjesztési igazgatója, ezt megelőzően is a HVG-nél dolgoztam az előfizetéses online termékünknek megvalósításán, meg egyéb termékfejlesztési feladatokon. A HVG előtt pedig egy teljesen más világban, a banki meg a tanácsadói szektorban dolgoztam Londonban, ami nagyon érdekes, de más tapasztalat volt, mint a média világa. Viszont az üzleti gondolkodásban, meg alapvetően abban, hogy minden, amit a HVG-ben is csinálunk, milyen mentalitással kell, hogy zajlódjon, abban sokat segített, formálta szemléletemet.

Laczkó Gábor: – Köszönöm. Andrea?

Tóbiás Andrea: – Én marketing termékfejlesztés háttérrel rendelkezem, több mint 20 éve dolgozom ezen a területen. Ennek több mint felét a média iparágában töltöttem el, de rendelkezem gyógyszeripari és banki tapasztalatokkal is, bár más területről bankon belül, mint Tamás. Ha már subscription rendszerek, akkor az elmúlt jó 10 évet azzal töltöttem, előbb a HVG-nél, és most már 2 és fél éve a Central Médiacsoportnál kifejezetten az olvasópiaci árbevételért felelek, illetve a csapatom, akikkel együtt dolgozom. Úgyhogy az előfizetéses termékek értékesítése, legyen az bármilyen platformon, nyilván elsősorban papíralapú előfizetések azok, amik még az árbevételi láb nagy részét képezik, de a digitális előfizetési is elindult.

Laczkó Gábor: – Nagyon szépen köszönöm a bemutatkozást, és engedjétek meg, hogy egy saját példával kezdjem a beszélgetést. Valamikor 2014 környékén dolgoztunk az Egyesült Államokban, és ott az egyik feladatunk az volt, hogy hanganyag alapú subscription rendszert kellett felépíteni, tehát a médiatermék az hanganyag volt. Volt rá három hónapunk, ami alatt ezt a rendszert fel kellett építeni, és sikeresen megugrottuk. A rendszer remekül működött, fogadta a nagy terhelést mindaddig, amíg fel nem vásárolták ezt a terméket. Ezen felbuzdulva – nekünk ez volt az első éles személyes tapasztalatunk a subscription alapú rendszerekkel – el is mentünk rögtön a Hiventureshöz. 2016-ban, miután megnyílt a Hiventures, és odaálltunk eléjük, hogy nekünk van egy remek subscription alapú dobozos termékünk, amit gyakorlatilag bárki médiatermékekre tud használni. Voltunk pár körön, majd a visszajelzés az volt, hogy igazából ők azt látják, hogy ennek nincs nagy létjogosultsága, és nem is igazán értik az üzleti, business részét, és mondjuk úgy, hogy elhajtottak minket. Maga a dobozos termék projekt így nem valósult meg, viszont szerencsére magyar piacon is vannak olyan szereplők, akik figyelmet fordítottak ennek a technológiának, módszertannak a konkrét bevezetésére. Most 2021-et írunk, a médiapiacon kicsit több mint 10 éves a tapasztalat. Hogy állunk, mit láttok, mennyire forró téma manapság a subscription alapú, és főleg a digitális subscription rendszereknek a létjogosultsága?

Tóbiás Andrea: – Az előfizetéses formája a tartalomértékesítésnek gyakorlatilag több, mint 100 éves. Nem egy újdonság, hogy valaki tartalmat úgy fogyaszt, hogy azt nem impulzus alapján vásárolja, hanem megbízik egy termékben, valami miatt fontos neki az a tartalom, és előfizet rá. Az, hogy egyébként milyen platformon valósul meg, az valóban az utóbbi körülbelül 10 évnek tényleg ilyen forró témája. Leginkább nem is az, hogy kell-e online tartalmat olvasóknak értékesíteni, hanem hogy hogyan lehet, és egyébként mik azok a működő modellek, mik azok a megoldások, amikkel be lehet húzni ebben a lényegesen nehezebb környezetben. A végtelen ingyenes tartalmi környezet miatt hogyan lehet mégis olyan terméket, olyan szolgáltatást kínálni, olyan konstrukcióban, ami eléggé vonzó lesz ahhoz az olvasónak, a fogyasztónak, hogy ezért pénzt adjon.

Szauer Tamás: – Én arra a részére válaszolnék elsősorban, hogy mennyire van létjogosultsága a digitális előfizetéseknek. A New York Times nagyon jó úton van, hogy a 2025-ig kitűzött 10.000.000 előfizetős stratégiáját elérje, és már bőven több digitális előfizetésük van, mint print. Az idei évben volt a legnagyobb növekedésük a több mint 10 éve elkezdett online előfizetésekben, úgyhogy ehhez képest valamennyivel le vagyunk maradva, de azt gondolom, hogy ezen a piacon is ugyanaz várható. Az a különbség, hogy a termékeink még nem annyira szofisztikáltak. Nincs elég nagy verseny az online előfizetések piacán, illetve nyilván sokkal kisebb a célközönség, amire tudunk lőni. Alapvetően én teljesen azon a párton vagyok, hogy ez egy domináns tartalomfogyasztási forma lesz, hogy online térben is fizetnek az emberek a tartalomért. És ahogy Andi mondta, elég régóta velünk lévő tartalomfogyasztási forma az előfizetés, szerintem a digitális tartalomfogyasztás korában az elmúlt 20 év lesz a kivétel, és nem pedig a követendő trend. Gyors kezdeti sokk után, hogy az interneten minden ingyen lehet, azután gyorsan visszatérünk abba a mederbe, hogy azért ingyen viszont dolgozni senki nem szeret.

Laczkó Gábor: – Itt említettétek a New York Timest, talán ők voltak az egyik elsők, ha jól emlékszem, akik elkezdték ezt, legalábbis az amerikai piacon. Ti mennyire figyeltétek abban az időben, hogy mi zajlik ott? Mikor kezdtetek el egyáltalán gondolkozni azon, hogy itthon is lehet ennek a formának létjogosultsága?

Szauer Tamás: – Nem voltam a HVG-nél akkor, amikor a New York Times kijött ezzel a megoldással, de arról biztosat tudok mondani, hogy szerintem azon nyomban elkezdte foglalkoztatni a HVG-t ez a gondolat. Akkor még elsősorban az, hogy a tabletek milyen szerepet fognak betölteni a digitális tartalomfogyasztásban, és hogy vajon a tablet lesz-e az új újságpapír, és hogy minden akörül fog-e majd forogni. Nyilván azóta ez bebizonyosodott, hogy nem. De az volt az első gondolat, amikor a New York Timesnak ez a stratégiája elindult, hogy nagyon bátran és nagyon nagy befektetéssel mindenki előtt elkezdték csinálni. Viszont mire az eljutott odáig, hogy Magyarországon ebből mert valaki is alkalmazni valamit, az azért elég sok idő volt, majdnem 10 év telt el ahhoz képest, hogy a nagy médiaportálok közül a HVG-n először megjelent ez a paywallos szolgáltatás. Bátorság és tőke kell hozzá egy kicsi országban.

Tóbiás Andrea: – Egyrészt. Másrészt pedig azt mondanám, hogy érdemes ezen a ponton egy picit különválasztani azokat a médiamárkákat, sajtótermékeket, amik legacy márkák, amik nyomtatott verzióban is léteztek, és ezután vonultak a digitális térbe. Illetve azokat, akik eleve digitális márkaként indultak, hogy egyébként azt mondom, hogy kicsit más stratégiát folytatnak, és kicsit másképp tekintenek arra, hogy mennyire fontos a digitális oldalon az olvasópiaci árbevételre támaszkodni, nyilvánvaló gazdasági okokból. Másrészt, ha már New York Times, és ha már ilyen szerepmodellek, akik akár a HVG előtt álltak, akkor azért érdemes megemlíteni paywallon kívül egy másik monetizálási lehetőséget is, ami hasonlóan sikeres, és azért itthon is elég masszív példákat látunk erre. Ez a membership. Ebben pedig a Guardian volt, aki egy ilyen követendő példaként indult el a membership programmal, ami nyilvánvalóan nem egy playwall, és nem feltétlen exkluzív tartalmakra épít, de nagyon fontos a márkaerő, a márka hitelessége és a közösségépítés. Én azt gondolom, hogy itthon, akár a HVG esetében is először a Guardian modell volt az, ami lényegesen egyszerűbben megvalósítható finanszírozási, tartalommonetizálási vagy márkaerő monetizálási lehetőség, mint a paywall, ami nyilvánvalóan egy teljesen más stratégiát jelent, más megközelítést a tartalomelőállításban. De vannak nemzetközi példák, amik nagyon jók.

Laczkó Gábor: – Itt a membership és a paywall vonatkozásában Magyarországon best bractice-ek vannak? Vagy az arányát hogyan lehet meghatározni? Paywall jóval nagyobb? Membership hogy áll ehhez képest piaci viszonylatokat elemezve?

Szauer Tamás: – Ahogy mondta az Andi, sokkal könnyebb megvalósítani egy támogatói, tagsági programot, mint egy előfizetési rendszert. A támogatásnál – nagyon csúnyán szólva – az embernek elég a markát nyújtania, utána viszont egy előfizetési rendszernél ki is kell szolgálni folyamatosan ezeket az embereket, és biztosítani egy olyan hozzáférést és egy olyan tartalmat, amivel elégedettek is folyamatosan. Ebből kifolyólag is azt gondolom, hogy sokkal dominánsabb még Magyarországon a támogatási forma. A HVG-ben is ezzel indultunk először, a HVG pártoló tagsági programjával, és utána hosszas gondolkodás után, hogy ezt fejlesszük-e tovább vagy önálló terméket hozzunk létre. Végül az utóbbi nyert, és a HVG 360 létrejött. De a pártolótagságban volt egy szép időszak, ami a top 5-6 hírportál közül a hvg.hu kezdett el először csinálni. Előtte nyilván átlátszó és egyéb nonprofit alapon működő szervezetek már régóta gyűjtöttek adományt az olvasóiktól, és a HVG után nem sokkal később jött a 444, aztán volt egy nagy berobbanása az Indexnek. Megpróbált mindenki benyomulni ebbe a térbe, a 24.hu is nem olyan rég csatlakozott egy ilyen modellhez. A nagyobb portálok közül mi voltunk azok, akik úgy gondolták – a Guardian volt erre példa, ahogy Andrea említette –, az volt az elképzelés, hogy ugyan a támogatási modell, meg a tagsági modell jó, de sokkal közelebb áll a HVG szellemiségéhez az egyértelműbb kapcsolat az olvasóinkkal meg a vásárlóinkkal. Hogy az az output amit adunk magunkból, az a tartalom, azért kérünk közvetlenül pénzt, és nem pedig azért a részben érzelmi kapcsolatért, ami fennáll a körülöttünk lévő emberekkel. Ezt még mások nem ugrották meg. Amit az előbb mondott Andrea, hogy van különbség aközött, hogy valakinek van-e valamilyen legacy print tartalma vagy pedig teljesen az online térből indult el. Nagyon fontos különbség. Egyrészt a nemzetközi példák is azt mutatják, hogy azok, akiknek van egy print háttere, azok könnyebben ugrották meg azt a lécet, hogy online tartalomért is tudjanak pénzt kérni az olvasóiktól. Mert egy olyan mély bizalom, egy olyan tartalomkészítési metódus és know-how van a szerkesztőségben, ami azt a mentalitást tükrözi már régóta, hogy azért a tartalomért kell pénzt kérni. Tehát ezért nálunk természetesebb volt, hogy előbb-utóbb ezt a támogatási programot át kell ültetni valamilyen formában előfizetési programmá.

Laczkó Gábor: – Ha egy kicsit még a tartalomra fókuszálunk, akkor egy ilyen mondásként hallani sokszor, hogy az internet egyre olcsóbb lesz, a minőségi tartalom viszont egyre drágább. Ki fizet és mikor, hogyha fizet a tartalomért? El fogunk talán érni egy olyan pontra, hogy az internetért nem is biztos, hogy fizetnünk kell. Ti ezt hogyan gondoljátok, hogy meddig mehet el ez a világ? Lesz-e ilyen, előállhat-e egy ilyen helyzet?

Tóbiás Andrea: – Az a helyzet, hogy az a mondás, hogy a tartalom értéke nem egyenlő az árával, ez egy nagyon régi igazság, már-már közhelynek tűnik, de alapvetően jelen pillanatban is nagyon sok értékes tartalom születik úgy, hogy azt ingyen kapják meg az olvasók. Itt az a kérdés, hogy a médiatulajdonos, a szerkesztőség hogyan kalibrálja át ezeket a tartalmakat, és hogyan kezdi el minél inkább abba az irányba tolni a tartalomkészítést, hogy ami igazán nagyon nagy energiabefektetéssel jár, azt pénzért adom ezen a csatornán is. És – mondjuk úgy – a kattintékony híreket, és a bárhol elérhető nem exkluzív tartalmakat pedig ingyen adom oda, és akkor nyilván ebből már az is következik, hogy ha ingyenesként éli meg valaki az internetet, az mennyire lesz igaz, mondjuk 5 év múlva, és tényleg mindenkinek alanyi jogon jár-e majd az internet. A TV-knek minimálisan könnyebb a helyzete, mert ott van nézőpiaci, fogyasztói árbevétel, igaz, hogy legtöbb esetben nem közvetlenül kapják ezt, hanem szolgáltatókon keresztül. Ez nyilván az online médiáknál nem valósult meg, tehát nincs ilyen modell sehol a világon, legjobb tudomásom szerint, hogy az internetszolgáltatók valamennyit fizetnek a médiacégeknek azért, hogy legyen ilyen típusú árbevételi lábuk is.

Szauer Tamás: – Alapvetően az, hogy egyre inkább, ahogy mondtad a 0 felé konvergál a költsége annak, hogy valaki tartalmat vagy bármit fogyasszon digitálisan. Azt nem gondolom, hogy megfordulna, vagy hogy elérkezne egy határ. Ennek az is a dolga, hogy a 0-val legyen egyenlő egy idő után, mert pont ez a demokratizálódási funkciója az internetnek, meg a digitális megoldásoknak, hogy bárki kirakhat bármit, és elérhetővé teszi a közönség számára azt. Hogy utána ezt megtalálják-e vagy sem, az nyilván egyrészt a tartalom minőségének a kérdése, másrészt meg befektetett tőke kérdése. Nagyon sok dolognak a függvénye. Viszont olyan médiabrandeknek, mint például a HVG, van egy ilyen gatekeeper funkciója, hogy azt a bizalmat, ami az elmúlt több mint 40 évben megvolt egy print kiadvány felé, azt a bizalmat kell fenntartanunk a digitális térben is. És azt kell az olvasóinknak demonstrálnunk, hogy hiába változott meg a platform, amin fogyasztják a tartalmat, az a minőség, amit megszoktak egy másik platformon, a lehető legközelebb kell kerülnünk ahhoz a digitális térben. És itt nagyon fontos ez a különbség, hogy miből tartja fent magát egy ilyen médiavállalat mint a HVG, ugyanis ameddig csak a hirdetés árbevételt tud generálni a digitális térben, addig törvényszerű, hogy romlik az a tartalomminőség, amit az olvasói felé tud biztosítani, mert egy mennyiségi nyomás van rajta, mert ki kell szolgálnia egy bizonyos hirdetési kontingenst. Onnantól kezdve, hogy van egy másik árbevételi láb, lehetővé válik az, hogy ne az számítson csak az árbevételgenerálás szempontjából, hogy mennyi látogató érkezik, meg mennyi oldalletöltés, meg hirdetésmegtekintés érkezik. Hanem igazából lehet úgymond szabadabbul írni, amikor akinek fontos az, hogy elolvassa, fizessen is érte, az egy minőségi javulást tud elérni az online sajtó világában. Azt gondolom, hogy az olvasók szemével gondolkozom, akár rövid-, de inkább hosszútávon, akkor az olvasóknak az az érdeke, hogy minél több vállalat csatlakozzon be a fizetős online média világába, mert ez neki egy minőségi javulást fog elérni. Amikor már a 100 különböző szolgáltató közül lehet választani, hogy mire fizetek elő, akkor nem lesz kérdés az, hogy amiért előfizetek, biztos, hogy magasabb minőséget tud nekem biztosítani, mint az általában ingyenes tartalom, mert különben nem fog megélni a piacon.

Tóbiás Andrea: – Igen, és gyakran az a kérdés, hogy mi az, amiért fizetni fog valaki egyébként az online térben. Olyan nagyon nem különbözik attól, hogy miért fizet valaki nem online térben. Tehát valami olyanért, ami exkluzív, ami máshol nem elérhető, ami neki nagyon fontos. Legyen az egy szakmai tartalom, vagy egy niche érdeklődésnek a kiszolgálása, vagy valamilyen szolgáltatás, amire neki szüksége van, vagy éppen tudást akar megszerezni. Tehát nagyon azért nem különbözik, hogy miért fizet valaki. Viszont ha az előbb különbséget tettünk aközött, hogy legacy médiáról van szó, vagy már digitálisan induló márkáról, akkor érdemes aközött is különbséget tenni, hogy milyen típusú tematikával rendelkezik az az adott márka, mert minél általánosabb témával foglalkozik, annál nehezebb pénzt kérni a tartalmáért online térben. Hozok egy olyan példát, ami talán ezt jobban megvilágítja. Létezik Magyarországon is, a Central Médiának az egyik zászlóshajó hetilapja, az a Story magazin. Ami ugye miből él? A bulvárhírekből, celebritásokról, híres emberekről nagyon barátságos módon, de mégiscsak bulvárhíreket és bulvártörténeteket oszt meg az olvasókkal. Ezeket a híreket, történeteket, ha belenyomtattuk a papírba, és ráírtuk, hogy Story magazin, akkor nagyon sokan megvásárolják hetente. Ha ugyanezt én megpróbálnám digitálisan online térben pénzért adni, akkor nem vásárolnák meg, mert egész egyszerűen más az érzete onnan, hogy online, ahol egyébként az összes celebritást tudom követni, és bekövetem Instagramon, vagy nézem a Facebookon, akkor nem adok érte pénzt. Mégis, hogyha bekerül egy szerkesztett formába és kinyomtatjuk papírra, akkor azok is megveszik, akik követik éppen az adott hírességet az Instagramon. Nagyon fura pszichológiája is van egyébként ennek, hogy akkor fizetek érte, ha materiálisan megjelenik, és akkor nem fizetek érte, hogyha online térben van. De egyébként ez nagy problémája a Cosmopolitannek, globálisan elindított egy próbálkozást, hogy pénzt fog kérni a tartalmáért online. És hát ez a próbálkozás nem lett túl sikeres, pont emiatt, hogy amíg régen a Cosmopolitan volt, aki diktálta a trendet, és gyakorlatilag fölhajtotta azokat az influenszereket, akiket akkor még nem így hívtunk. Most az influenszerek a saját oldalaikon osztják meg ezeket a tartalmakat. Tehát hiába a Cosmopolitan egy nagyon erős márka, nagyon hiteles, mégsem tudott sikeresen paywall stratégiát megvalósítani. Nem gondolom, hogy föladták, mert az már náluk egy előremutató dolog volt, hogy ők voltak azok, akik először megszüntették a print platformot, és most már csak digitálisan működnek. Ez nem egy egyszerű történet. Sokkal egyszerűbb, ha olyan tartalmad van, ami valóban tud nagyon exkluzív lenni, és nagyon speciális igényt tud kielégíteni.

Laczkó Gábor: – Nagyon érdekes amit mondtál Andrea a Story magazinnál, hogy mennyire nehézkes lenne akár online eladni. Itt a kézzelfoghatóság, hogy megfogják, és materiálisan ott van a kezükben a magazin, az többet jelent nekik? Mert contantben vélhetően ugyanaz lenne, amit itt is olvas, meg ott is olvas. Csak a formája ennyi mindent jelent?

Tóbiás Andrea: – Nem akarom elvinni abba az irányba, hogy csak a Story magazin olvasóira jellemző, mert alapvetően mindenkire jellemző, hogyha papíron van, akkor hajlandó vagyok érte pénzt adni, sokkal inkább, mint ha nem papíron van. Ez árazási stratégiában is meglátszik, hogy kifejezetten nem szeretnek annyit fizetni online vagy digitális platformon egy tartalom miatt, mintha azt egyébként materiálisan egy papírra nyomjuk. Miközben egyébként a tartalmat vásárolja meg és nem a matériát. De ez mégis egy pszichés gát. Gondolj magadra, hogyha e-könyvet vásárolsz, akkor azt gondolod, hogy azt adják olcsóbban, mint azt, amit kinyomtattak papírra. Pedig hát alapvetően olyan nagy különbség az előállítási költségében nincsen, nyilvánvalóan van egy bizonyos skála fölött, de ez létezik, és nemcsak a Story magazinnál, hanem a HVG előfizetőknél is, vagy a Nők Lapja előfizetőknél is.

Laczkó Gábor: – És ez egyébként nemzetközi piacon is igaz, vagy ez most kicsit jobban magyar?

Tóbiás Andrea: – Hogyne, hát nézd meg, hogyan árazzák az online hozzáférést a különböző akár napilapok, akár magazinok ahhoz képest, hogy ezt papírra nyomva mennyiért vásárolják meg. Tehát töredéke annak, amennyit egyébként papíron fizetnek érte.

Szauer Tamás: – Ez nagyon fontos, összehasonlítani a papíron kapott tartalom árát a digitális árral, mert, hogyha nem lenne ott mellette a papír ár referenciaként, akkor akár sokkal kevesebbet lehetne elkérni a digitális tartalomért. Például ott van a Financial Times, aminek hogyha megnézzük mennyibe kerül a digitális előfizetése, akkor ez csak a papírhoz képest tűnik jó dealnek. Amúgy pedig ha odarakod más csak digitális tartalmak mellé, akkor ki fog derülni, hogy négyszer annyit kérnek érte, mint mondjuk a New York Times.

Tóbiás Andrea: – Igen, alapvetően ez egy relatív dolog, attól függ, honnan nézem. Mert egyébként segítség, ha van az adott terméknek, tartalomnak papíros verziója is, az tud segíteni egyébként abban, hogy hová tudod belőni az árát, mennyit tudsz érte elkérni.

Laczkó Gábor: – Ez egyébként stratégia is a médiavállalatoknál? Minél tovább tartsuk fenn akár a papíralapú formát is? Előbb-utóbb el fog tűnni, vagy nem fog eltűnni?

Szauer Tamás: – Nem fog eltűnni, azt gondolom. Csak sokkal drágább lesz. Mert rengeteg ember van, aki szeret papíron olvasni. Én is amúgy nagyon szeretek papíron olvasni. Ez inkább hirdetési téma mint előfizetési, de amikor valaki kezébe vesz egy újságot, és elkezd ott olvasni valamit, akkor azzal foglalkozik. Nem fog feljönni neki egy email sem, egy popup sem, semmi más nincsen. Annyira értékes idő, amit egy papíron eltöltött olvasással lehet tölteni, hogy egy bizonyos réteg mindig lesz, aki ezt igényelni fogja. Az sokkal nehezebb kérdés, hogy meg fogja-e tudni fizetni, amikor már csak miatta kell egy papírterméket előállítani. Amúgy pedig veszteségesen senki nem szeret üzemeltetni semmilyen terméket, kivéve ha más érdekeket szolgál mint az üzlet. Tehát az biztos, hogy ameddig a HVG-t megéri kinyomtatni, és van egy bizonyos számú ember, aki szívesen fogyasztja így, addig lesz. És azt gondolom, hogy ez még jó sokáig lesz. Mint ahogy a Nők Lapját is még hosszú ideig fogják papíron olvasni, és nem gondolom, hogy eltűnne.

Tóbiás Andrea: – Ez így van. Abszolút én is ugyanezt gondolom, hogy a papíralapú termékek megmaradnak. A kérdés az, hogy ezt majd milyen áron lehet eladni, és hányan tudják majd megfizetni. Arra kifejezetten kutatások vannak, hogy a papíralapon olvasás egy lényegesen mélyebb bevonódást jelent, ahogy ezt Tamás is mondta. Nincsenek közben zavaró tényezők, ez egy nagyon fókuszált dolog, a taktilis inger, és az illat, tehát több érzékszervet von be a papír, mint a képernyő. Ezek nagyon fontosak az érzelmi bevonódáshoz, akár legyen az egy könyv, vagy legyen az egy magazin, ahogy fogom, érzem az illatát is. Alapvetően a papíron olvasás az egy sokkal intimebb dolog, mint képernyőn olvasni. A képernyőn ahhoz vagyunk hozzászokva, hogy egyszerre több képernyőt használunk, nem vonódunk be annyira, éppen ezért van az, hogy mobilon hány karakteres cikket tudsz, vagy mennyit vagy hajlandó elolvasni, vagy hány percig vagy hajlandó olvasni ahhoz képest, hogy egy magazinban megjelent cikket egyébként 3-4 oldalon keresztül elolvasol szívesen. Ez mutatja a különbséget ahhoz, hogy pszichésen hogy viszonyulunk ezekhez a platformokhoz.

Laczkó Gábor: – Azt érzem, hogy ezt a témát nagyon sokáig lehetne folytatni és belemélyedni, de ha egy kicsit még maradunk a tartalomnál, itt a nagy kérdés az, hogy lehet-e versenyezni a nagyokkal. Nagyon sokáig a média – mondjuk úgy – csak egymással versenyzett, aztán nyilván bejött a Google, bejött a Facebook mint contant. Szépen kifizeti a hirdető az adott pénzét, mi marad a többieknek? Hogy lehet ezzel versenyezni? Hogy lehet a tortából valamilyen szeletet szerezni? Mert tulajdonképpen eléggé lefedik a piac egy jó részét, ha valaki contantet keres. Van stratégiátok erre? Mennyire figyelitek őket? Mennyire aktív versenytársak? Vagy azt mondjátok, hogy ez van, és igazából próbáltok a saját stratégiátok után menni? Mi itt a mondás?

Szauer Tamás: – A részünkről azt gondolom, hogy nagyon egyértelmű, hogy miben van verseny. Azt gondoljuk, minden olyan idő, amit az ember nem a munkájával tölt, és a szabadidejében mondjuk szórakozásra fordít, ott alapvetően nagyon nagy hátrányban vagyunk. Nem tudunk olyan minőségű szórakoztató tartalmat elé állítani olyan alacsony egységáron nyilván, mint a Netflix vagy a YouTube, vagy akár az RTL Klub vagy a TV2. Tehát nekünk a büdzsénk sem, meg az egyéb erőforrásaink sem teszik lehetővé azt, hogy szórakozást olyan olcsón biztosítsuk, mint ezek a szereplők. Nekünk a feladatunk a HVG-nél az, hogy a tájékozódást biztosítsuk minél alacsonyabb egységáron. Ezért kell törekednünk arra, hogy a mi tartalmunknak a hasznosságát hangsúlyozzuk ki, és a hasznosságát érezzék leginkább az előfizetők, vagy akár az alkalmi vásárlók akár a papíralapon, mert ott tudunk versenyezni. Nem érdemes a HVG-nek, és szerintem a Centralnak sem megpróbálni minisorozatokat, vagy egész estés játékfilmeket tálalni, és ezért pénzt kérni. Mert esélytelen lesz, hogy abban felvegyük a versenyt. Abban kell tudnunk versenyezni, amiben van valamilyen komparatív előnyünk. És a Facebook sem, a Netflix sem, meg a Google, a YouTube  magyar nyelvű tájékoztatásra szolgáló tartalmat nem állítanak elő.

Tóbiás Andrea: – A Central Médiacsoportnál nagyon sok szórakoztató tartalom készül. Tehát sokkal inkább szórakoztató tartalmakra épülő portfólióval rendelkezünk, akár print, akár online. Nyilván a 24.hu egy közéleti portál, de a legtöbb tartalmunk az mégiscsak a szórakoztatást szolgálja, ezen belül pedig a minőségi szórakoztatás az, ami egy borzasztóan fontos vezérfonala az összes terméknek. Mindegy, hogy milyen tartalmi szegmensben készül. Ami a nagy kérdés számunkra, hogy a videós tartalmak fogyasztása, illetve a podcastok fogyasztása most nagyon előretört. A streaming szolgáltatások gombamód szaporodnak, a nagyok mellé a kisebbek is. Hogy ebben egyébként mi a saját pályánkról hogyan tudunk kicsit átlépni egy másik pályára, és hogyan tudjuk bővíteni vagy dúsítani a meglévő írásos tartalmakat akár videós megoldásokkal, akár podcastokkal, erről folyik a gondolkodás, és ebben vannak kísérletek is. Vannak, amik teljesen jól működnek, és vannak, amik kevésbé. Azt látjuk, hogy digitális térben azok a print magazinos tartalmaink, amik egyébként nyomtatott formában kiválóan működnek, nem lesznek elegendőek arra, hogy digitális térben igazán stabilan tudjon növeszteni egy olvasópiaci árbevételi lábat.

Laczkó Gábor: – Tehát akkor rámentek itt az audio-videós részre is mégjobban, ha jól értem.

Tóbiás Andrea: – Ez is a kísérletezés egyik terepe. Alapvetően a digitális előfizetéses vagy digitális tartalomértékesítés egyik legfontosabb elve az, hogy nincsen egy olyan megoldás, ami egy és igaz, és olyan széles és színes portfóliónál, mint ami mondjuk a Centralnál van. Ott meg különösen nem mondhatjuk azt, hogy kitaláltunk valamit, és az mindenkire működik, ugyanúgy a Nők Lapjára, a Nosaltyra, a Story magazinra vagy a National Geographicra is. Hanem effektíve nekünk akár márkánként kell megvizsgálni, hogy mi az, ami egyébként digitális térben működhet. Valahol a videós tartalom megy jobban, valahol hasonlómódon a nyomtatott magazinhoz az írott tartalom funkcionál. Kísérletezés és rugalmasság a legfontosabb, amikor abban gondolkodunk, hogy hogyan lehet pénzt kérni digitális platformokon is a tartalmakért. Illetve van olyan termékünk, a Nosalty, ami klasszikusan recepteket oszt meg, és ott pedig a szolgáltatás iránya az, amin most elindult egy gondolkodás. Például főzés értékesítése ismert emberekkel, tehát különböző modellek működnek a különböző típusú márkáinknál. Ez zajlik, a kísérletezés.

Laczkó Gábor: – Tamás, nálatok szűkebb a portfólió, egy fő dologra koncentráltok. Mondtad, hogy nem feltétlen akartok versenyezni Netflixszel, YouTube-bal. Itt a videós, audiós világnak a nagyobb térnyerése az nálatok is stratégia? Vagy ez hogy néz ki?

Szauer Tamás: – Abszolút. Tehát az, hogy nem egy Netflixszel akarunk versenyezni, az nem azt jelenti, hogy az audiovizuális tartalmakon nem akarunk erősíteni. Sőt, rajta is vagyunk az elmúlt két és fél évben, mióta a HVG 360 létezik. Nagyon sok saját gyártású műsort csináltunk és sorozatot futtatunk rajta, amik egyrészt nagyon jó tapasztalatszerzésként szolgáltak nekünk, másrészt meg bebizonyította, hogy meg kell lennie egy megfelelő aránynak az írott és nemírott tartalom között ahhoz, hogy érdekes legyen, meg egyáltalán fogyasztható legyen a közönség számára maga a fizetős tartalom. Azzal nem fogok senkinek elmondani újdonságot, hogy olcsóbb előállítani írott tartalmat, mint videós tartalmat, mert egyszerűen elég hozzá egy ember. Egy stúdióban forgatni, vágni, utómunkát csinálni, beszélgetőpartnert találni, ez mind komplexebb, viszont emeli az egyediségét annak az előfizetői csomagnak, amivel találkozhatnak az emberek. Ez abszolút benne van a stratégiánkban. Érdekes kérdés, hogy hogyan lehet majd a hanganyagot bevonni ebbe, mert egyelőre nincs igazán jó felhasználóbarát monetizálható hanganyagplatform Magyarországon. Biztos vagyok benne, hogy nagyon hamar a Spotify a következő egy vagy két évben lehetővé teszi majd a tartalomgyártóknak a monetizálható podcastokat. Az Apple már tett ebbe az irányba lépést, viszont ez a stratégiánk szempontjából érdekes kérdés lesz, egyelőre próbáljuk magunkhoz vonzani az előfizetőket, nem egy szolgáltatón keresztül megfogni. Ha megszoknak az emberek egy platformot, hogy ott fogyasztanak hanganyagot, akkor nagyon nehéz lesz őket átcsábítani máshova, és nem is biztos, hogy érdemes.

Laczkó Gábor: – A beszélgetésünk elején többször említettük a piacméreteket. Nem véletlen, hogy az Egyesült Államok, Egyesült Királyság volt, ahol a médiában az online subscription értékesítés elkezdődött. Hol van az a határ, ahol van elég nagy piac ehhez? Magyarország hol van az ideálishoz képest? Sejtésem szerint valahol inkább a második felében a dolognak. Ti mit láttok, mekkora az a piacméret, ahol van releváns létjogosultsága?

Szauer Tamás: – Hát, az összes piacon van. Vatikánban nem biztos.

Tóbiás Andrea: – Csak árazás kérdése.

Laczkó Gábor: – Jogos, igen.

Szauer Tamás: – A határ mondjuk a magyar-szlovák határnál van, ahol a feleakkora országban kétszer akkora előfizetői bázis van, mint Magyarországon. A nagyjából 9,5 milliós lakosság, vagy ha belevesszük a külföldön élő magyarul beszélőket is, akkor egy tizenpármilliós potenciális piacméret túl kicsi lenne ahhoz, hogy megéljen belőle egy bizonyos számú szereplő. Ahhoz kicsi a piac, hogy nagyon sok és változatos fizetős tartalomszolgáltató legyen, mert 50 előfizetése nem lesz senkinek, de 20 sem, ami csak mondjuk olyan tartalmakra vonatkozik, amiket mi csinálunk. Azt gondolom, hogy kicsi a mozgástere az új szereplőknek, és ez egy 10-es kategória lehet, amit képes eltartani ez a piac érdemi üzemméretben. Aki valamilyen aktivista vagy voluntarista jelleggel csinál ilyet és támogatásokat gyűjt, ott nyilván kevesebb pénzből is elő lehet állítani sok dolgot, de üzleti megközelítéssel készített médiából nem tud azért egy ennél nagyobb nagyságrendben eltartani szereplőket szerintem ez a piac.

Tóbiás Andrea: – Én ilyen számokat nem mondanék, mert nem tudom most Tamás, amikor ezt mondtad, hogy 10, akkor a közéleti tematikára gondoltál-e, hogy azon belül eltartani.

Szauer Tamás: – Igen, nyilván a velünk versenyzőre gondoltam.

Tóbiás Andrea: – Azt gondolom, hogy tematikánként, nagyobb megfogható szegmensenként 2-3 nagyobb szereplő tud kialakulni, több nem nagyon.

Szauer Tamás: – Kiadókból sincs sokkal több, aki az érdemi termékeket fenntartja. Tehát a10-es darabszám az nyugodtan vonatkozhat arra, hogy ott van a Central vagy a RAS, vagy a Mediaworks, és akkor a kiadói tekintetben meg hármat tud fenntartani a nem közéleti tematikában.

Tóbiás Andrea: – Igen, de az tény, hogy nyilván az, hogy Magyarországon élünk, ezt a nyelvet beszéljük, még a mesterséges intelligenciák is megküzdenek azzal, hogy fejleszteni tudjanak rá dolgokat. Ez egy kis lavór, amiben vagyunk, és ebben kell megtalálni azokat a szegmenseket, meg azokat a félpiacokat, és a hozzávaló termékeket, amiket el lehet adni. Nyilvánvalóan nem fogunk 6.000.000 előfizetővel rendelkezni, mint a New York Times, de még csak 1.000.000-val sem, mások a nagyságrendek, de hát ez van. Alapvetően nem is akkora probléma, mert nagyon sokan kifejezetten lokális tartalomért jobban hajlandók fizetni, mint globális tartalomért. Például mi teljesen meglepődtünk azon, nagyobb várakozásaink voltak, hogy külföldön élő magyaroknál a Nők Lapjával kapcsolatban – most nem tudom Tamás nálatok a HVG-nél mi a tapasztalat – azt vártuk volna, hogy nyitottabbak lesznek, hogy mondjuk egy Londonban élő magyar nő, hogy megvegye a Nők Lapját. Nem számottevő az érdeklődés, ha valaki kiköltözött külföldre, hogy lokális tartalmakat, témákat olvasson. Női tematikában biztosan nem. Még akkor sem, ha ennyire erős a márkakötődés, ami egy létező márkakötődés a Nők Lapjával kapcsolatban.

Szauer Tamás: – Valószínűleg valamennyivel lenne erősebb, nagyon megköszönöm a világ két legtávolabbi előfizetőjének, aki Shanghaiban ül, meg Vancouverben, akik papírújságot rendelnek magukhoz. De ez a digitális előfizetéssel sincs másképp. Az a pármillió magyarul beszélő ember, aki nem Magyarországon lakik, annak egy nagyon töredékrésze az, aki akár a közéleti, akár pedig a celeb és könnyedebb tartalmú világban aktívan akar tartalmat fogyasztani Magyarországgal kapcsolatban. Nem azt mondom, hogy nincsen, de sokszor gondolták így, hogy a digitális előfizetésekkel majd el lehet érni többmilliós magyar piacot, de aki 5 éve Berlinben lakik vagy Londonban, annak a többségét nem érdekli annyira, hogy most megint hány milliárdot loptak el, vagy kit fotóztak le valamilyen buliban.

Tóbiás Andrea: – Ez így van. A magyar nyelv és a lokális tartalom behatárolja azt, hogy mi a hatótávja egy ilyen típusú terméknek.

Laczkó Gábor: – Egyébként, amit Tamás mondtál korábban, hogy beruházási költség nyilván egy ilyen rendszernek a kialakítása. Egy ilyen kis piacon hozzá kell nyúlni az embernek a pénztárcájához, hogyha ilyen típusú rendszert ki akar magának építeni. Tehát ennek a megtérülése nem is olyan gyors vélhetően nagy beruházási költség mellett, és a kis magyar piac mellett. Ez így valid tud lenni?

Szauer Tamás: – Nagyon sok dologtól függ. Ezért is vártunk sokat a digitális előfizetés elindításával, mert versenytársunk érdemi méretben nem csinálta még, és így a feltételezés, hogy mennyi idő alatt térülhet meg, nagyon attól függött, hogy valaki mennyire optimistán áll ehhez. Viszont nagyon adata nem volt róla. Azt publikáljuk, hogy a HVG 360-nak mennyi előfizetője van, és azt gondolom, hogy az bebizonyította azt, hogy megtérülő befektetés. Az, hogy milyen időtávon, az nagyon függ attól is, hogy az ember milyen tartalmat tud mellette fenntartani. Mert a technológiai befektetés az csak egy dolog. A tartalmi kiszolgálásnál kell folyamatos változatosságot biztosítani, tehát az a nehezebb része, az üzemeltetés. És az üzemeltetésben akár mondjuk az ügyfél kiszolgálásra is gondolok, nemcsak a tartalomra. Van egy olyan jelentős fix költsége is, amit figyelembe kell venni, de megtérülő befektetés tud lenni. Ez attól is függ, hogy ki mire lő, meg hogy mekkora közönséget ér el alapból. Azt senki nem csinálta, hogy azonnal úgy indult el, hogy paywallos a termék, még a Telex sem. Pedig nekik volt a lehető legjobb lehetőségük arra, hogy az indulás pillanatában már előfizetéses rendszerrel kezdjenek, aztán maradtak az adománygyűjtés mellett. De azt gondolom, hogy ilyen momentuma még egy brandnek, mint a Telexnek volt, hogy az indulásánál már ekkora potenciális előfizetői bázist elérjen, hát ahhoz megint be kéne csukni valakit, vagy nyomást gyakorolni rá. Úgyhogy a meglévő versenytársaknak viszont azt gondolom, hogy nem az elérésével lenne probléma, hanem azzal küzdenek, hogy kitalálják, hogy milyen tartalom kéne ahhoz, hogy megtérüljön egy ilyen befektetés.

Tóbiás Andrea: – Igen, ahogy az előbb is mondtam, a kísérletezés az egy kulcs. Próbálkozni kell nyilvánvalóan, és pont ezért egyetértek a Tamással, hogy az eredményességet és a megtérülést érdemes hosszabb távon értelmezni, és nem azon nyomban. Illetve én azt is kimondom, hogy a nagy áttörés lehetőségét nem látom ebben most 2-3-4-5 éven belül. Látva azt, hogy a Central portfóliójában mekkora súlya van a nyomtatott magazinoknak még mindig. De ahhoz, hogy ez az árbevételi láb ez megközelítse egyébként a hagyományos magazinok árbevétel-termelő képességét, az még nem 2-3 év alatt fog bekövetkezni, ez teljesen biztos. Ugyanakkor, ami szerintem ennél fontosabb befektetés, az az, ami a szervezetben történik azzal, hogy elkezdünk digitális termékeket olyan szemmel fejleszteni, és olyan tartalmakban gondolkodni, amiért az olvasó hajlandó fizetni, vagy a user hajlandó fizetni. Ez egy olyan mindset change-et jelent, ami szerintem sokkal értékesebb, mint a kezdeti árbevétel, amit képes termelni mondjuk egy-egy próbálkozás. Én azt látom a Centralnál is, hogy az, ahogyan elkezdtünk gondolkodni arról, hogy egyébként hogy néz ki egy szervezeti struktúra, hogyan kell lebontani akár silókat, hogyan kell új technológiákat megtanulni alkalmazni, hogyan kell adatvezérelten adatokban gondolkodni, hogy hogyan érdemes ezeket gyűjteni, felhasználni, analitikákat használni. Én azt gondolom, ebben van most rövidtávon egy óriási megtérülése annak, amit a digitális fizetős tartalom fejlesztése jelent.

Laczkó Gábor: – Itt említetted Andrea a próbálkozás tanulságait, hogy mentek, A/B teszteltek és mindig próbáltok ez alapján, és a visszajelzései alapján előre menni. Tudsz mondani pár olyan tanulságot, ami így akár meglepő, meghökkentő volt, hogy elindultatok valamerre, aztán egy kicsit odébb kellett csavarni a történetet, ami nem volt várt, vagy amit úgy érzel, hogy akár publikus is tud lenni?

Tóbiás Andrea: – Szerintem az egyik legnagyobb tanulság az volt, hogy nagyon fontos, hogy NVP-kkel, tehát nagyon minimális megoldásokkal induljunk el, és nézzük, hogy működik-e. És ha működik, akkor továbbskálázni. Ha nem működik, akkor tekerni rajta. Ez egy nagy tanulság, és ebből forgott ki az egyik legnagyobb technológiai tanulság is, hogy mi egy nagyon masszaív, nagyon okos, nagyon dinamikus paywallal indultunk el. És hát így látszik, hogy valójában ennyire nagyon szofisztikált paywallra nem biztos, hogy szükség van minden egyes termék esetében. Minél egyszerűbb egy termék, annál kevésbé kell nagyon szofisztikált megoldásokban gondolkodni. Ez például egy nagy tanulság volt, hogy leegyszerűsített dolgok kellenek, tesztelni kell, változtatni kell, fejleszteni, és utána nagyobb dolgokban gondolkodni, ha valami működik.

Laczkó Gábor: – Kaptatok egy pilótafülkét, amiből kevesebb dolgot használtatok, mint amekkora az a pilótafülke adta lehetőség, ha jól értem.

Tóbiás Andrea: – Mi nagyon sok mindent használtunk, csak látszott, hogy nincs értelme. Tehát mi nyomogattuk a gombokat, nem arról volt szó, hogy ott volt előttünk egy nagy pilótafülke 48.000 gombbal, és mi csak kettőt tudtunk nyomogatni, nem. Arról volt szó, hogy nincs értelme nyomogatni.

Laczkó Gábor: – Értem. És ez azért nem volt egyébként, mert nem volt akkora minta, akkora piac?

Tóbiás Andrea: – Egyrészt nem volt annyiféle felhasználó, aki egyébként különböző utakat járt volna be. Tehát nagyon hamar kiderült, hogy milyen utak vannak, és hogy nem érdemes a 48.000 utat lemodellezni. Másrészt pedig nyilvánvalóan függ attól is, hogy az a közönség, akinek készítünk egy terméket és próbálunk eladni egy digitális platformon, mennyire edukált egy adott helyzetben. Nagyon klasszul elindult ez az edukáció, akár tudatosan a vállalatok a médiacégek részéről, akár úgy, hogy egyébként piggybackelünk azon, amit más cégek is csinálnak, és kezd hozzászokni az egyszeri felhasználó, hogy igen, lehet fizetni. Mondok még egy tanulságot. A recurring fizetési mód, ami egyébként az HBO Gonál, a Netflixnél, Spotifynál tök jól működik, beállítja, leemeli a kártyájáról. Ez úgy tűnik, hogy egyébként az előfizetés esetében azok a felhasználók, akik hozzá voltak ahhoz szokva, hogy papíralapon fizettek elő valamire, ők nem szeretik ezt a megoldást. Ők oda akarják adni a pénzt előre, majd utána meg lefogyasztják a tartalmat, ahogy eddig mindig. És egész egyszerűen be kellett látnunk, és sokkal inkább promotálni kell azt a megoldást, hogy igen, add ide előre a pénzedet, és akkor utána szolgáltatok neked. Miközben egyébként havonta is lehetne fizetni egy megújuló fizetési módban, úgyhogy ez is egy tanulság.

Laczkó Gábor: – Tamás, nálatok mik azok a kimondottan próbálkozások, tanulságok, amiket kiemelnél?

Szauer Tamás: – A legnagyobb tanulság az az, hogy én próbálkozhatok akármivel, hogyha nem jó a tartalom, akkor nyomogathatok akármilyen gombot a pilótafülkében. Tehát ez a legfontosabb. Őszintén szólva tartalomszolgáltatásnál, amit az Andrea mond, hogy mennyi eszköz áll lehetőségre, és valójában mennyit használnak belőle, ameddig nem érünk el egy bizonyos penetrációszintet, hogy mekkora tömeg az, aki vagy már előfizető, vagy már lemorzsolódott korábbi előfizető, tehát alapvetően benne van egy olyan rendszerben ebben az országban, aki potenciálisan hallott már a termékről és előfizethet, addig felesleges rengeteg eszközt használni. Mert egyelőre növekedő pályán vagyunk ebben a penetrációban. Majd hogyha elértük azt a szintet, hogy nagyjából mindenki, akinek kellett hallani erről, és kipróbált egy ilyen előfizetési módszert, az megtette. Utána százszor fontosabb a visszahozás, a különböző automatizációkkal a volt előfizetőknek a visszacsábítása, vagy akár a tartalomhoz való hozzáférésnek a változtatgatása a különböző access management szintekkel, de egyelőre nem kell ilyen szofisztikált eszközöket alkalmazni. Sokkal fontosabb, hogy meglegyen az az alap, hogy jó tartalomra épít az ember. Márcsak azért is, én mindig azt szoktam mondani, hogy mi nem cipőt árulunk, nem fix paraméterekkel rendelkező termék az, amit minden nap megpróbálunk eladni, hanem minden nap ötszázszor változik. Soha nem árulom ugyanazt két napon keresztül, úgyhogy nagyon fontos az a bizalom, amit egy folyamatos jó minőségű tartalom szolgáltatásával lehet felépíteni az olvasóban.

Tóbiás Andrea: – Csak erősen bólogatni tudok. A tartalombusinessben a tartalom a legfontosabb, ez egyértelmű. Egyébként ez a szépsége is, meg a gyönyöre és nyomora. Ez nem egy cipő. Nem az van, hogy holnapután is pontosan ugyanezt fogod kapni, hanem kifejezetten változékony tud lenni a tartalom mennyisége, minősége és ennek egy bizonyos időtávon belül kell, hogy kiegyensúlyozott legyen. Ezért van az, hogy az ismert márkák úgy gondolom, hogy előnnyel tudnak indulni egy digitális tartalomszolgáltatásban, pont azért, mert már ott van a hitelesítő pecsét, és ott van az élmény, hogy szerkesztett formában mit tud nekem nyújtani ez a márka.

Laczkó Gábor: – Ha egy kicsit át tudunk ugrani még a felhasználókra, és tudom, hogy különböző szegmensekről beszélünk, különböző médiafogyasztókról. Van-e valami közös azokban, akik szívesen fizetnek elő online médiatartalomra? Lehet-e tipizálni valamilyen szinten ezeket a felhasználókat? Van-e erre bármilyenfajta mérésetek, statisztikátok, hogy ki az, aki hajlandó vásárolni online tartalmat, függetlenül attól, hogy milyen szegmensből olvas, szórakoztató vagy éppen teljesen más?

Tóbiás Andrea: – Akkor megalapozok egy kicsit Tamásnak, hogy így alapvetően azt látjuk az utóbbi 2-3 év tapasztalata alapján itthon, hogy azért a támogatói modell sikeresebb. Ezt Tamás is említette, hogy nagyobb mennyiségű embert tud megszólítani egyelőre a támogatói modell. Kisebb a befektetés is. Viszont ezek azért elég erősen emocionális, akár politikával átitatott üzenetekre épülnek. Úgyhogy alapvetően, hogy ki az, aki támogat például, azt gondolom nagyjából jól profilozható. Hogy ki fog támogatni, hogy ki az aki előfizet, az már szerintem egy sokkal izgalmasabb és nehezebb kérdés. Indulhatok ilyen nagyon basic dolgoktól, hogy az, aki nemcsak csekken tud befizetni egy előfizetési díjat, hanem elő tudja venni a bankkártyáját, és meri is használni a bankkártyáját, és érti a relatíve egyszerű regisztrációs folyamatot, és nem ijed meg attól, hogy ott meg kell nyomni a végén gombokat, amik nagyon végleges elhatározásnak tűnő pontok egy gondolatmenet végén. Alapvetően vannak nagyon alap elvárások. Nyilván nem lesz úgy valakiből előfizető digitális platformon, hogy ezekben nem mozog komfortosan. Akinek van valahol máshol már előfizetése bármelyik streaming platformon, neki egyszerűbb megérteni ezt a modellt. De hogy ő hány éves, hol lakik, nő, férfi, ebben olyan nagyon nagy eltérések nincsenek, én azt gondolom. A tartalomért aki hajlandó fizetni, az gyakorlatilag platformfüggetlenül általában a 30-as 40-es 50-es korosztályból kerül ki.

Szauer Tamás: – Rövid válasz erre igen, akinek van pénze arra, hogy előfizessen, az előfizet, akinek nincs, az nem. De alapvetően az Andi mondott egy nagyon jó megközelítést, ami egy demográfiai élethelyzetbeli – a másik ilyen, mondjuk így a konverziós tölcsérben –, az az, hogy amúgy milyen meglévő viszonya van a márkával, vagy azzal a tartalommal, ami felé esetleg el akar köteleződni jobban. És ha a HVG-t vesszük most, például, akkor a hvg.hu mint a top 5 online hírportál egyike, a legfontosabb csatornája annak, hogy előfizetőket hozzunk be. Az, hogy az online tartalmainkkal milyen mélységű viszonya van valakinek, azt alapvetően meghatározza az, hogy mennyire nyitott arra, hogy egy digitális előfizetést kínáljunk neki. Tehát az, aki a top 1 százaléka a felhasználóinknak, akik a per fő legtöbb payt generálják, használják a mobilapplikációnkat, fel vannak iratkozva a hírlevelünkre stb., tehát akiknél inkább nagyobb az ingyenes tartalom iránti engagement, annál valószínűbb, hogy előfizetőt tudunk belőle varázsolni. Pont ellenmondott azzal, mint amit sokan gondolnak, hogy aki a hardcore ingyenes tartalomfogyasztó, az megkap mindent ingyen, miért is akarna előfizetni valamiért is. A gyakorlatban meg az valósul meg, hogy aki mindenevő, az még inkább többet akar, hogyha van rá lehetőség. A leglojálisabb olvasókra lehet támaszkodni elsőkörben, és utána lehet ezt a kört bővíteni. Illetve, ha valakinek van energiája rá, meg stratégiája, akkor egy lépéssel előbb el lehet kezdeni azon dolgozni, hogy hogyan lesz valaki az ingyenes tartalom iránt elkötelezettebb, és milyen olyan extra szolgáltatásokat vagy lehetőségeket tud nyújtani, amivel egyre lejjebb megy ezen a konverziós tölcséren valaki, és végül eljut odáig, hogy hajlandó tartalomért fizetni.

Laczkó Gábor: – Nagyon sokáig lehetne folytatni ezt a beszélgetést úgy érzem, mert nagyon-nagyon mély a téma, de megérkeztünk így az utolsó kérdéshez. Azt szeretném tőletek kérdezni, és tényleg, ha pár mondatban összefoglaljátok, hogy az elkövetkezendő pár évtől mit vártok ezen a piacon, mi az, ami most a kilátásban, jövőképetekben benne van?

Szauer Tamás: – A mi oldalunkon alapvetően azt várjuk, amit említettem már korábban is, hogy szerintem ez egy növekvő piac, attól is függ, hogy milyen dinamikusan növekszik, hogy mennyi szereplő gondolja úgy, hogy ő is megpróbálkozik előfizetéses modellel, én azt gondolom, hogy lesz még ilyen. A 444 kezdte el ezt még újként, még nem olyan rég, és remélem, hogy sikeres lesz az ő körmodelljük is, mert az azt jelenti, hogy akkor megint felkelti valakinek az érdeklődését. A Telexet is nagyon várjuk, hogy belépjen erre a piacra. Növelni kell a teljes tortát, amiből mindenki tud magának egy szeletet kihasítani. A mi fókuszunk alapvetően az, hogy tartalmat fejlesszünk, és technikailag is fejlesszük a digitális előfizetést. Stabilabb legyen a kiszolgálás, a háttérfolyamattól a beléptetés, access management stb.-nek a kezelése. Másrészt pedig olyan új akvirálási és megtartási eszközöket fejlesszünk, amikkel a saját előfizetői bázisunkat tudjuk növelni, és a megtartást biztosítani. Tehát alapvetően nagyon bizakodóak vagyunk azzal kapcsolatban, hogy ez egy fontos, és egyre fontosabb üzleti láb is, és gondolkozunk azon, hogy milyen egyéb termékekkel lehet hasonló modellt megvalósítani.

Tóbiás Andrea: – A Central Médiacsoportnál hasonló módon nagyon nagy várakozással tekintünk a következő évek elé atekintetben is, hogy minél többen induljanak el ezen az úton, mert együtt tudjuk igazából edukálni a közönséget. Minél inkább diverzifikálódik ez a történet, és minél több szereplő van, minél több márka, minél több tartalom, annál inkább természetessé válik az online térben a fizetés a tartalomért. Nyilván a Central Médiának a portfóliójából adódóan nagyon sokféle tematikában gondolkodunk, és nagyon sok kisebb szegmensnek az igényeire célzunk, amikor abban gondolkodunk, hogy hogyan tudunk még fizetős termékeket fejleszteni, és milyen úton induljunk el. Ahogy Tamás is mondta, nekünk is a háttérfolyamatoknak a stabilizálása egy borzasztóan fontos történet. Ami számomra, és az én szívemnek legkedvesebb, hogy hogyan tudunk hatékonyabb folyamatokat és hatékonyabb csapatokat építeni annak érdekében, hogy ezeket a termékfejlesztéseket, és ezeket a kísérletezéseket, ezeket az iterációs folyamatokat jól tudjuk csinálni, és hogy az eredményesség az előbb-utóbb a pénzügyi eredményeken is kézzelfogható legyen.

Szauer Tamás: – Nekem egy nagy reményem van, nem biztos, hogy várakozásnak mondanám, hogy ugyanúgy, mint korábban a papírtermékeknél, a vállalkozások is felismerik azt, hogy nekik a dolgozóiknak kell biztosítani előfizetést különböző médiatermékekhez. És visszatér egy olyan mederbe a tartalomszolgáltatás, hogy az országban lévő vállalkozások is azt gondolják, hogy az ő dolgozóiknak a tájékozottsága az a vállalat érdekeit szolgálja, és olyan alapot kell biztosítani, amit nemcsak print előfizetéssel, hanem digitális hozzáférésekkel adnak majd meg a dolgozóik számára. Ehhez még sok edukáció kell.

Laczkó Gábor: – Nagyon szépen köszönöm Andrea és Tamás, remek beszélgetés volt, és úgy gondolom nagyon sokat tanulhattunk tőletek illetve a piacról. Még egyszer nagyon szépen köszönöm nektek, hogy itt voltatok, a nézőknek is köszönöm, hogy itt voltak, és további szép napot kívánok mindenkinek!

Szauer Tamás: – Köszönjük mi is.

Tóbiás Andrea: – Köszönjük mi is.

Szauer Tamás: – Sziasztok!

Laczkó Gábor: – Sziasztok!

Tóbiás Andrea: – Sziasztok!


Tóbiás Andrea

Tóbiás Andrea

Central Médiacsoport Zrt., Stratégiai Terjesztési Igazgató

A Central Médiacsoport stratégiai terjesztési igazgatója több mint húsz éve dolgozik marketing és termékfejlesztési területen. A médián kívül banki és gyógyszeripari tapasztalatokkal is rendelkezik. Az elmúlt tíz évben előbb a HVG Kiadónál, 2019 májusa óta pedig a Central Médiacsoportnál irányítja a print és digitális fizetős termékek fejlesztési és értékesítési tevékenységét. Hitvallása szerint a tartalomértékesítés a legfontosabb a stratégiai terület egy médiavállalatnál.


Szauer Tamás

Szauer Tamás

HVG Kiadó Zrt., Marketing és Terjesztési Igazgató

Szauer Tamás 2017 óta a HVG Kiadó Zrt. munkatársa, jelenleg a cég marketing és terjesztési igazgatója. Ezt megelőzően termékfejlesztési feladatokat látott el a kiadónál. Korábbi tapasztalatai üzleti tanácsadás és banki területekről származik. Dolgozott többek között a Santandernél, Bloombergnél és a Deloittenál is. Emellett Tamás otthonosan mozog a startupok világában. Több induló vállalattal dolgozott együtt, részben a Kitchen Budapest üzletfejlesztőjeként.


Szakmai partnerek

Subscription rendszerek a médiában: HVG, Central Médiacsoport | Publikus

Feltöltés dátuma : 2021. november 12.

Online Stratégia Technológia Kerekasztal Tapasztalat Digitalizáció HVG Central Médiacsoport Média Értékesítés Subscription rendszerek

Ajánlott videók

Csökkenő vállalati költségek, gyorsabb digitalizáció: Low-Code szakértői interjú | Tagoknak

A feldolgozóipar digitális kihívásai: a szigetszerű rendszerektől az egységes adatfolyam megvalósításáig | Tagoknak

Nagyvállalati költözés a felhőbe: MBH esettanulmány és tanulságok | Publikus

Építs saját AI ügynököt! | Tagoknak

Digitalizáció a vegyiparban: Sajátos iparági akadályok és megoldási stratégiák | Tagoknak

A jó hibrid felhő stratégia ismérvei | Tagoknak

Performance marketing és PPC-kampányok a sikeres online értékesítésért | Publikus

A sikeres technológiai vállalatok receptje az űriparban | Publikus

A jövő kommunikációs infrastruktúrája: kvantumkommunikáció a gyakorlatban | Publikus

How to drive growth by delighting users | Publikus