Orbán Bettina: – Sziasztok! Szeretettel köszöntelek Titeket a mai eseményünkön, én Orbán Betti vagyok, és Laczkó Gábor kollégámmal mi leszünk a mai esemény házigazdái. A mai eseményünkön arról fogunk beszélni Román Gergellyel, a Decathlon e-kereskedelmi igazgatójával, valamint Bereczki Gáborral, az i-Cell fejlesztési igazgatójával, hogy hogyan is lesz jó vezető egy vezető, miért követjük őket, és miért hiszünk bennük. Gábor, mit szólnátok egy rövid bemutatkozáshoz? Átadom neked a szót.

Laczkó Gábor: – Köszi szépen Betti! Üdvözlök én is mindenkit, Laczkó Gábor vagyok és én fogom a mai beszélgetést moderálni. Nagy örömömre szolgál, hogy Bereczki Gáborral és Román Gergellyel ezt az eseményt össze tudtuk hozni. Remek szakemberek mindketten, akikkel itt vagyunk ebben a beszélgetésben, és emellett pedig olyan kultúrát teremtenek, ami úgy gondolom, hogy másoknak is inspirációul szolgálhat. Ezt az utat, ezt a kultúrateremtést szeretnénk egy picit mélyebbről is megnézni, hogy ez náluk hogy is alakult ki, mit tettek ezért. Kérnélek is titeket, Gergő, bemutatkozol pár mondatban?

Román Gergely: – Először is én is köszönöm szépen a lehetőséget, és hogy erről a témáról beszélünk, mert én azt gondolom, hogy nagyon-nagyon fontos. Román Gergely vagyok, ahogy látjátok, meg hallottátok. 38 éves vagyok és van három gyönyörű gyermekem, 7, 5 és másfél évesek. Úgy szoktam néha bemutatkozni, hogy vagyok az ő apukájuk, vagyok egyszer férj a feleségem mellett, mellette az online-kereskedelmet igazgatom a Decathlonon belül.  És vagyok még Gergő – mert azt gondolom hogy van még egy ilyen aspektusa is a történetnek – aki szenvedélyes labdarúgó, síelő és futó, tehát az én személyiségem így adódik össze. 16 éve vagyok a cégnél, ebből a 16-ból 15-öt vezetőként, az elmúlt tizenpár évben pedig – ha ilyen klasszikus értelemben nevezzük – felsővezetőként tevékenykedtem, tehát bízom benne, hogy meg tudok majd osztani egy-két tapasztalatot ebből az időszakból veletek.

Laczkó Gábor: – Szuper, köszi! Gábor?

Bereczki Gábor: – Sziasztok, én is szeretném elsősorban megköszönni, hogy ilyen rendezvényre hívtatok meg, és hogy kíváncsiak vagytok a tapasztalatomra.  Ez önmagában is szuper, óriási megtiszteltetés számomra.  Bereczki Gábor vagyok, szintén apuka, férj, nálunk 2 gyermek van, 3 és 6 évesek, emellett vagyok az i-Cell Mobilsoft Zrt-nél fejlesztési igazgató, ez az életút röviden. Én ’13-ban kezdtem itt, és kb. ’15 óta érzem azt, hogy vezetőként is funkcionálok itt. A sport nekem is aktív része az életemnek – illetve régen volt szuperaktív, most  fékezett habzású módon van jelen – ahogy az idő, család, munka engedi, igyekszem azért erre is időt szánni.

Laczkó Gábor: – Nagyon köszönöm a bemutatkozást. Kezdjük onnan ezt a beszélgetést, hogy sokan kacskaringós úton jutnak el egy vezetői szerepbe, lehet, hogy még gyerekkorukban teljesen más álmuk volt, például hogy orvosok lesznek, jogászok lesznek, ezeket látják maguk előtt, amit a szülők, a család is eléjük vetít. Nektek mi volt az utatok, amíg idáig eljutottatok? Volt-e nagy kacskaringózás, vagy rögtön az elején tudtátok, hogy hova tartotok és mik szeretnétek lenni?

Román Gergely: – Nekem az életutam úgy nézett ki, hogy én mindig is a sportot követtem, a sport határozta meg az életemet. Én labdarúgóként tevékenykedtem és éltem belőle egészen addig, amíg nem jöttem a Decathlonhoz. Ami azt jelenti, hogy egészen kiskoromtól fogva, általános iskolától napi két edzéssel és egy nagyon tudatos, céltudatos magaviselettel éltem az életemet. Megvolt a célom és tudtam, hogy én szeretnék eljutni egy olyan szintre, ami nem a magyar szintet jelenti, és annak érdekében képes voltam áldozatokat hozni, legyen szó akár a nyári szünetekről, a téli szünetekről való lemondásról, fiatalkorban a bulikról vagy a különböző kilengésekről való lemondásról, hiszen nekem a hétvégi mérkőzés mindig is szent volt, és én az alá rendeltem mindent. Vagy például a rehabilitáció, vagy a regeneráció, tehát odafigyelni arra, hogyan táplálkozik az ember, mennyit pihen, mennyit alszik, és ez azt gondolom, az én személyiségemet nagyon nagy mértékben határozta meg.  Én egy kompetitív alkat vagyok, a mai napig, ha elmegyek futni, és ha ugyan versenyszinten már nem, csak amatőr szinten sportolok, ugyanúgy mikor elmegyek futni, nem tudok úgy mozogni, hogy ne az órámat nézzem, és ne azon gondolkodjak, hogy az a tempó, amivel haladok, az megfelel-e nekem vagy nem. Szóval, hogy ez az én DNS-emben benne van, és már ebben az időszakban egyébként csapatkapitányként tevékenykedtem. A tanulást is elég tudatosan folytattam, hiszen nem szerettem volna – bocsánat – bunkó focistává válni, ezért nagy hangsúlyt fektettem arra, hogy tanulmányaimat is folyamatosan folytassam. Ez például megtestesült olyanokban, mikor egy külföldi tornára mentünk el és ott vettünk részt, akkor én voltam az, aki reprezentáltam a csapatot. Nem az edző, hanem én 15 éves játékosként voltam az, aki beszédet tartott a torna végén a csapat nevében a polgármesterek és mások előtt.  Tehát ez így valahogy jött velem. Szerintem talán vezetőnek lenni, vezetővé válni lehet, de valami az első pillanattól kezdve ott kell, hogy legyen az embernek a személyiségében, és abban, ahogy össze vagyunk rakva.  Aztán amikor a Decathlonhoz jöttem, akkor eladóként kezdtem dolgozni, hiszen akkor én még sportoltam, és nem gondoltam volna, hogy vezetői szintet szeretnék elérni ennél a cégnél. Akkor még mindig a sportban gondolkodtam, s aztán fordult a kocka. Később én megkaptam a Decathlontól, amit a labdarúgás világában nem kaptam meg. Magyarul a tehetség, a befektetett munka, az elszántság, az elköteleződés amiket ennél a cégnél értékelünk, és ebből kifolyólag kaptam a lehetőséget arra, hogy vezetővé váljak. A mi kultúránk pedig olyan a cégnél, hogy az első pillanattól kezdve felruházzuk azzal a lehetőséggel a zöldfülű vezetőinket is – amit nagyon kevés cég mer megtenni, mert egyébként vagy elkerülik a kockázatot, vagy próbálnak biztonságra játszani, és ez az, ami lehetővé tette nekem azt a fejlődést, hogy igazándiból nagyon-nagyon fiatalon, huszonpár évesen 4-5 fős csapatnak a vezetésével tudtam elkezdeni foglalkozni. Amit hoztam magammal a sportból, az nagyon-nagyon sok mindenre megtanított. De ez lehetne képzőművészet, lehetne bármi más, ami egyfajta fegyelmet, egyfajta kitartást és szorgalmat ad az embernek, és aztán pedig az üzleti élet ezt még kiegészítette.

Laczkó Gábor:  – Mondtad, hogy csapatkapitány voltál már a sportban is, ott ez hogy alakult ki? Mondták a többiek, hogy te legyél, vagy ezt úgy magadra vállaltad, vagy mi volt ennek a dinamikája?

Román Gergely: – Ez nem szavazásos alapon dőlt el akkor abban az időben, meg pl. a mostani csapatban sem így dől el, hanem sok helyen az van, hogy az edző jelöli ki.  Ő pedig ismeri a játékosokat, az egyéniségeket, kinek milyen a karizmája, ki lehetne arra alkalmas, hogy ezt a szerepet betöltse.  Erre szoktam mondani például a cégnél, az áruházainkban a neon vagy LED-es világításra, hogy a tehetségek fölött fényesebben csillog. Szóval hogy ez messziről látszik, hogyha valakiben ott bujkál az a tehetség, és az a mi feladatunk egyébként vezetőként, hogy ezt észrevegyük, és elkezdjük támogatni, felépíteni őket, és megadni nekik a lehetőséget arra, hogy tényleg ragyogni tudjanak a világítás alatt, meg hát nyilván máshol is.

Laczkó Gábor: – Ez magyarul, ha jól értem, akkor egy adott edző abban az időszakban kiemelt egy picit, és azt mondta, hogy jó lenne, ha te lennél a csapatkapitány. Tehát valaki felismerte azt, hogy van benned olyan attitűd, ami erre alkalmassá tud tenni.

Román Gergely: – Igen, igen és nevezhetjük őt mentornak, vagy nevezhetjük őt edzőnek a sport vagy a munka világában. De igen, valaki kell, aki meglátja a lehetőséget, a tehetséget és felismeri, és elkezd bízni benned és lehetőséget adni számodra.

Laczkó Gábor: – Gábor?

Bereczki Gábor: – Hát az én sztorim kísértetiesen hasonlít, bár nem minden részletében. Fiatalkoromban nekem is csapatsport, én kézilabdáztam, kézilabda-kapusként játszottam, általános iskola elejétől fogva gyakorlatilag az egyetem derekáig, én Tatabányán űztem ezt a sportot. Azt gondolom, hogy ez az egyik, ami a leginkább meghatároz engem a mai napig, mert tényleg a csapatsport, a csapatjáték az, ami nagyon sok mindenre megtanítja az embert. Hogyan működjél együtt, hogyan legyél alázatos, hogyan szinkronizálódjál rá a másik játékostársadra, együtt elérni a sikereket, a küzdelmeket.  Emlékszem, akárcsak az edzőtáborokra gondolok, ahol a „végünkön csúsztunk” már a végén, minden bajunk volt, de azért mégiscsak élményként maradtak meg bennünk ezek a dolgok, és tesznek erősebbé minket, és az érzés, hogy bajtársiasan együtt menni a meccsekre. Ugye ugyanez volt, hogy hétköznap suli, edzés, alvás, suli, edzés, hétvégén meccs, gyakorlatilag ugyanez az ütem volt, mint Gergőnél. Emiatt ugye nekem is pont ez a kicsapongó, bulizós élet viszonylag később jött be, vagy elmaradt, attól függ, hogy hogyan nézzük. Az ember azért a főiskolán be szokta ezeket hozni, de igazából ez volt nekem a kiindulópontom, ahol leginkább sokat kaptam. Nyilván itt a családot is föl lehet hozni, mert én azt gondolom, hogy otthonról is hozza az ember a példákat. Nyáron, amikor éppen nem volt edzőtábor, akkor én például az édesapámmal jártam munkába, és azt a fajta szorgalmat, meg munka iránti alázatot onnan is hoztam. Tehát ez nemcsak a kézilabdából jön, azért ott is meghozza ezt az embernek a csapatjáték, meg az edzések, de én otthonról is azt gondolom, hogy ezt a jó mintát hoztam. A kézilabdát abba kellett hagynom, illetve hát a főiskolán úgy alakult, hogy nem tudtam tovább csinálni. Nálam volt egy pont, ahol dönteni kellett: profi karrier – már hogy kézilabdában –, vagy a szakmai vonal és a továbbtanulás. Én a második mellett döntöttem, és akkor tudtam, hogy ez nyilván nekem a kézilabdázás rovására fog tudni csak megtörténni, de ez egy tudatos döntés volt.  Az, hogy vezető legyek, nem volt tudatos. Én kapus voltam, nem voltam vezető vagy ilyesmi, az  egész vezetés sem volt nekem így tudatosan a korábbi életemben. Szoftverfejlesztőként indultam el a pályán, szerencsére már korán jó irányt lőttem be magamnak. Már általános iskolában tudtam, hogy mi lehet az, ami engem érdekel, és akkor kiderült, hogy ez lett a hobbim is, és ezt azóta is imádom. Nyilván vezetőként már eltávolodtam ettől a tevékenységtől, de igazából így indultam el. Szoftverfejlesztőként akkor nem volt bennem még ilyen vezetői dolog, sőt korábban volt nekem egy ilyenem is, hogy emberekkel ne kelljen foglalkoznom, mert az biztos nagyon nehéz, és hogy ez a szoftverfejlesztés buli ez marha jó, mert itt logika van, gépet leprogramozod, bonyolult üzleti folyamatokat implementálsz, nagyon tetszett nekem ez az egész vonal és akkor én itt indultam el. És mielőtt én ehhez a céghez kerültem, az i-Cell Mobilsofthoz (igazából ez a harmadik munkahelyem), egy kisebb cégnek dolgoztam, utána egy bankban, és a bankból jöttem ide. Ezen a pályán én összeszedtem itt a kisebb cégeknél ezt a “mindent csinálnod kell, mindent ismerned kell”, nemcsak fejlesztesz, dokumentálsz, tesztelsz, ügyfélkezelsz, hibát nyomozol, hanem ott mindent csinálsz egy személyben – tipikus modell. A bankban nyilván már módszertanok vannak, silók vannak, szabályzatok vannak, enterprise környezet, másféle technológiai megoldások. Tehát ott is rengeteget tanultam, mindkettő fontos pontja volt az életemnek, karrieremnek. A bank után jöttem az i-Cell Mobilsofthoz, ’13-ban. Valójában ez a cég egy nemzeti útdíjrendszer fejlesztésére jött létre anno. Az elsődleges gondolat az volt, hogy ezt a projektet kell lehozni.  Tehát ez nem egy bejáratott, strukturált szervezet volt, hanem gyakorlatilag így létrehozták a projektre és megkeresték az embereket, akikről elhitték, hogy velük ezt a projektet meg lehet csinálni, és így indult el az én pályám. Gyakorlatilag mivel itt nem volt sem szabályozás, sem semmilyen folyamat, egy csomó szakértőt összehoztunk kapcsolati hálókon keresztül, és akkor megvolt a szakmai erős mag, ki volt tűzve a szuperkihívás, és akkor ennek mentünk neki. Jött utána még egy projekt, meg még egy projekt, nőttünk, és gyakorlatilag menet közben informálisan alakult úgy, hogy egyre inkább rám figyeltek az emberek, rám kezdett figyelni a tulajdonos, velem osztotta meg a dilemmáit. Igazából nehéz is meghatározni, hogy mikortól vagyok én itt vezető, mert általában ez informálisan működött, és akkor egy idő után meg lett formalizálva. Nagyjából ’15-től  már tudatosan így csinálom, mert akkor már tényleg szembejöttek a feladatok, ahol már nem szoftverfejlesztőként, hanem ott már a szervezettel, a stratégiával – hogy épülünk tovább, hogy lesz fenntartható, stb. – jöttek azok a tudatos feladatok a tulajdonostól is, amik már abszolút ebbe az irányba mozogtak, én meg egyszercsak egy ilyen helyzetben voltam, hogy tényleg, ez így alakult.  Nyilván megvan ennek az oka. Igyekeztem bizalmi kapcsolatot kiépíteni a kollegákkal, én is nagyon szeretek dolgozni, meg hozzájárult, hogy nem egy bejáratott modellbe érkeztem, hanem itt ezt nekünk kellett kialakítani, és ebben szerepet vállaltam.  Ez is hozzájárult ehhez, nyilván ez nem az én egyéni érdemem, hanem a szervezetnél mindenki hozzájárult. Most már 260 fő környékén járunk, most már azért máshogy néz ki. Nekem így röviden ez az életutam.

Laczkó Gábor: – Mind a ketten kiemeltétek a sportot, mint egy fő tényezőt. Szerintetek, ha nincsen a sport az életetekben valamilyen szinten, akkor tartanátok ugyanitt, vagy ez nagyon predesztinálta egyébként az utatokat?

Bereczki Gábor: – Ez jó kérdés. Én szerintem nem, tehát engem olyan szinten meghatároz, hogy főleg az ember – nyilván minél idősebb, annál kevesebb részarányosan, de hogy egy darabig a sport volt az, ami az életemet kitette, 20 évesen azt mondhattam, hogy kitette életem háromnegyedét. Akkora mennyiségű időt töltött az ember ebben a közegben, és ez idő alatt annyit alakult és fejlődött – főleg, ha már gyerekként elkezdte –, a személyiséget annyira meghatározza, hogy biztosan nem tartanék itt.  És azt gondolom, hogy vezetőnél, aki csapatjátékot űzött az életében, és azt tényleg csapatjátékosként tette, abban sokkal könnyebben kialakulnak azok a személyiségjegyek, illetve gyakorlatok, meg hozzáállás, ami a mai világban egy vezetőnek elengedhetetlenül alapszükséglete, hogy meglegyen.

Román Gergely: – Izgalmas valóban a kérdés, visszakanyarodok én is, nekem egyébként a szüleim mindketten tűzoltók voltak, de irodában, elég magas beosztásban dolgoztak mind a ketten, tehát ez a vezetői attitűd lehet, hogy innen is érkezik.  A biztos, hogy nem engedték volna meg, hogyha nincsen sport, akkor ne legyen semmi más. Tehát akkor inkább én ezt a fiktív gondolkodást úgy tudnám magamban folytatni, hogy akkor biztos lett volna valami menet közben.  Nekem amúgy is jött a sport, vagy a nyelvtanulás. Vagy akár a képzőművészet vagy a zene, vagy bármi, ami adott volna valamilyen rendszert, szerintem ez az egyik ilyen kulcs.  Most a saját gyerekeimnél is azt próbálom követni, hogy tényleg mindegy, hogy milyen, mert mindenki másképp van összerakva. Vezetőként nagyon könnyűen lehetne nagyon sok csapatsportot űző vagy exfocistát összegyűjteni, akikről én azt gondolom és feltételezem, hogy ők egyébként majd olyanok lesznek, mint amilyen én vagyok, és milyen könnyű lesz majd velük együtt dolgozni. Az élet az nagyon-nagyon nem ilyen. És ahhoz, hogy egy nagyon-nagyon jó csapat alakuljon ki, ahhoz meg nagyon színes egyéniségekre van szükség, tehát pont ez adhatja az értékét. A Decathlonban ez egy olyan dolog, ami nem fordulhat elő, hogy valaki olyan csatlakozzon hozzánk, akinek az életének nem szerves része a sport. De nem biztos, hogy annyira magas szinten kell hogy csinálja, és nem biztos hogy csapatsportot. Lehet, hogy valaki egy hegymászó, vannak is ilyen kollégáink a csapatban, vagy vitorlások, és igenis ők is nagyon értékesek tudnak lenni, és tudják hozni ugyanazt, amit mi.  És aztán beleszaladunk néha abba –  Gábor gondolatán továbbmenve –, hogy valaki nagyon magas szintű sportoló volt, volt dolgom, volt lehetőségem együtt dolgozni olimpikonnal, világbajnoki helyezettel egyéni sportból, és azt gondoltam, hogy mindaz, ami bennem megvan, az benne ott kell hogy legyen még magasabb szinten a sportmúltja miatt, és egyáltalán nem működött.

Laczkó Gábor: – Tehát nem volt meg benne az a fajta attitűd – hiába volt kimagasló a saját  sportkarrierjében – ami arra alkalmassá tette volna, hogy egy ilyan szintű vezetésben részt vegyen?

Román Gergely: – Én azt gondolom, hogy egy hibát követtem el, mert beleláttam abba a srácba, ami egyébként nem volt benne. Megpróbáltam saját magamat projektálni, hogy igen itt most vannak kapcsolódási pontok, igen az én életemben is ilyen volt az edzőtábor, igen én is tudom milyen az, amikor a „fenekünkön vesszük a levegőt”, és igenis küzdünk az utolsó leheletünkért. És azt gondoltam, hogy akkor ebből kifolyólag ő nagyon keményen fog majd tanulni, integrálódni, és felelős, hiszen egyébként eddig is felelős volt saját magáért és a teljesítményéért, és akkor majd a csapatával is így fog viselkedni. Szóval az egyik hibám az az volt, hogy én ezt így gondoltam, miközben ez egyáltalán nem így történt. A másik pedig az, ami egy klasszikus szociológiai sport, szociológiai eset, hogy ő egy versenysportoló volt, és a londoni ciklus során döntött úgy, hogy abbahagyja, mert úgy érezte, hogy már nem fogja tudni kvalifikálni magát. Ebből kifolyólag ő egyik pillanatról a másikra a versenysportból az üzleti életben találta magát. Ez egy nagyon nehéz váltás, nekem is nehéz volt megélni. Közel sem sportoltam ilyen szinten, mint ahogy ő, de azt elsajátítani, hogy ez már nem az öltöző világa, hogy itt nem az a kommunikációs stílus, ami működik, hogy egészen más a rendszer. Szóval ezek a dolgok egyértelműen az én hibáim, vagy az én számlámra írhatóak. Egyébként meg nem volt meg benne az, a sport az ő számára nem adta meg azt, amit egy vezetőtől várnánk. Valószínűleg nem volt meg benne, az egyéniségében, a személyiségében, szóval az is lehet, hogy a sport adta ezeket a jeleket, impulzusokat, de egyszerűen ő kidobta magából, merthogy ő nem így volt összerakva.

Laczkó Gábor: – Hát akkor valahol egy ilyen kettősségnek kell lennie, kell egy attitűd is hozzá, meg nyilván nem rossz, ha van tapasztalatod is, amit felépítettél, akár gyerekkorodtól kezdve. Hogyha belegondolunk abba, hogy nagyon sokan, már ha a sportnál vagyunk, a sportolók is azt vallják magukról – teszem azt Michael Jordan mondta mindig is, hogy ő azért lett egy ilyen vezéregyéniség, azért jutott el oda ahova eljutott, mert mindig nyerni akart. Tehát hogy nála nem volt kifogás, ő mindig nyerni akart, és az a fajta versenyszellem, ami hajtotta őt, az egy olyan belső égető erő volt nála, ami eljuttatta őt oda. Bennetek van egy ilyen erős versenyszellem, ami eltér egy kicsit az átlagostól? Gergő, te már említetted, hogy benned van ilyen, de hogy érzitek ezt, hogy ez másokhoz képest nagyobb, és ez segített titeket a mostani utatokon?

Bereczki Gábor: – Hát ez versenyszellem, igen, nyilván a sportból fakadóan alapból az ember mindig jobb akar lenni. Azt gondolom, hogy leginkább magamat kell mindig legyőznöm, tehát hogy nem más egyénnel kelek versenyre, hanem magammal, az idővel, a kihívásokkal, és inkább ez az, ami szerintem jól hajt engem.  A sportban is, az üzleti életben is ez a közel lehetetlen célkitűzés megköveteli azt, hogy te 120 százalékon, 150-en, a saját határaidon túl kell hogy teljesíts azért, hogy ezeket elérd – legalábbis én ezeket így élem meg.  És itt ezek a projektcélok is ilyenek tudnak lenni, amikor össze kell rakni egy olyan projektet, amit más nem vállalt. De akár a vezetői feladatok között is van ilyen, amiben tudom, hogy azért ez egy kemény dió lesz, nem tudom, hogy fogom lehozni, de hát belehajszolja az ember magát. És ezeket mindig jól akarod teljesíteni, jól kell teljesíteni. Nyilván ezért a célért mindig többletenergiát igényel ez az egész tőled, és ilyen formában mindenképpen bennem van ez a versenyszellem. Nyilván itt a hogyan érjem el, hogyan oldom meg, tehát ezek a kérdések, és nyilván az önmagamba vetett hit, meg a csapatba vetett hit az, ami mindenképpen meg kell, hogy jelenjen. De igen, itt a versenyszellem, az hogy az elérhetetlen célokat mindenképpen el kell érni, engem ez hajt, és ez késztet jobb teljesítményre, és a csapatot is. Én a versenyszellemet így élem meg.

Román Gergely: – Ez egy nagyon-nagyon hosszú téma lehetne, mert bennem ez nagyon dübörög, meg él, és sokszor kaptam meg azt a kritikát, hogy én egy versenyistállót építek mindig az aktuális csapataimból. De hogy ténylegesen egy ilyen szuperhős egyesületet próbálok összerakni mindig, és hogy valóban mennyire ambíciózusak vagyunk, én így vagyok, így működöm.  Nekem azt kellett megtanulnom egyébként, hogy azért ez így ijesztő tud lenni,  nem mindenkinek kell ilyennek lennie a csapatunkban, hiszen lehetnek irtózatosan jó szakemberek,  akik adott esetben nem arra vágynak, hogy minél nagyobb felelősséggel, minél nagyobb titulussal, minél nagyobb érvvel tudjanak egyébként hozzájárulni a céghez, hanem úgy érzik magukat jól abban, ahol vannak, ahogy vannak,  és szenzációs értéket tudnak teremteni a cég vagy a projekt számára.  Vagy azok az emberek, akik képesek vízszintesen – zig-zag-nek nevezzük mi a cégnél – mozogni egyik pozícióból a másikba, ezek hihetetlen értékek, ez nagy feladat nálam is, hogy ne csak azokat a tehetségeket értékeljem a helyén, akik majd a jövő vezetőivé válhatnak, hanem pontosan azokat az embereket, akikre hosszú távon lehet számítani azokban a munkakörökben, amikben vannak, és majd egy idő után elmozdítani őket. Abban hiszünk a cégnél, én is, hogy ugyanazt csinálni egyébként hosszú távon a beleszürkülés és a fásulás irányába vezet. Legyen szó vezetőről, ha valaki 5 éve, vagy annál hosszabb ideje vezet egy csapatot, akkor a csapat kiismeri. Pontosan tudják mik a rigolyái, pontosan tudják mire ugrik, mire nem ugrik, mitől happy, és ez már nem visz előre egy idő után, hiszen nyilvánvalóan ez a fajta összecsiszolódás egy idő után már kontraproduktív is lehet, hisz nem akarunk kilépni az elcsépelt komfortzónából, és nem akarunk előre menni. Szóval ez az, amit nekem meg kellett tanulni, hogy hogyan tudom magamat visszafogni, és hogyan tudom egyébként ambiciózusan vezetni azt az egységet, ami éppen rám van bízva, és hogyan nem tudja nyomasztani és túlterhelni ez a fajta attitűd a többieket, és valóban tudjanak követni abban a célban, vagy azon az úton amiről beszélünk, vagy amit együtt meghatározunk. Ez is nagyon fontos dolog, hogy – konkrét példa most ugye, költségvetéses időszakot élünk – most a második év alkalmával döntöttem úgy, hogy az egész csapattal együtt írom. Tehát még azokkal is, akiknek adott esetben nincsen pénzügyi felelőssége, de csak úgy fogják tudni elkötelezni magukat a cél érdekében, hogyha ezeket a döntéseket együtt hozzuk meg. Ott vannak a folyamatban, értik és élik azt, amit odavetünk, és akkor „nagyon könnyű dolgom lesz”, a következő 12 hónapban, mert együtt alkottuk. Ez nem egy olyan cél, amit felülről látok, tukmálok, hanem ezt együtt beszéltük meg, és ez a közös alkotás ebben segít. De még egy gondolat, ami egy ilyen sajnos tankönyves példa, de nagyon fontos, ahogy szokták mondani, hogy a karaván sebességét mindig a leglassabb teve határozza meg, és erre valóban érdemes odafigyelni. Tehát jöhetnek mindig a szupersztárok, de nem a Usain Bolt-okkal leszünk a leggyorsabbak, mert hogy nincs 100%-ban Usain Bolt semelyik csapatban.

Laczkó Gábor: – Egyébként ti inkább vagytok szakik, vagy inkább vagytok pszichológusok? Tehát ha itt a vezetőnek azt a két érméjét kell nézni, amikor azt mondjuk, hogy szakemberként vesztek részt a döntésekben, és próbáljátok a csapatot szakmailag is irányítani, vagy inkább a soft oldalt, az emberi oldalt, azzal foglalkoztok többet? Tehát hogy billeg ez a léc, hogy vagy ez, vagy az, vagy ez jobban elmozdul az egyik vagy a másik irányba, vagy ez jobban el fog mozdulni a későbbiekben egyik vagy másik irányba, ezt hogy élitek meg most?

Román Gergely: – Historikusan én úgy gondoltam annak idején, hogy én akkor leszek jó vezető, hogyha én nagyon-nagyon jól tudom azt, amit az én csapatom tagjai végeznek. Szerintem ez egy bizonyos szintig működik, időnként, hogyha nézzük a klasszikus előreléptetéseket, akkor egy gyártósoron azt szokták kinevezni például csoportvezetőnek vagy műszakvezetőnek, aki nagyon jól csinálja azt a folyamatot, amit a többiek is csinálnak. És akkor megy eggyel följebb, és akkor talán még ez tud működni, mert hogy tényleg abban nagyon jó, amit az az adott csapat csinál, és akkor valami miatt aztán még tovább szokták lökni a cégek ezeket az embereket. És ott elérkezik egy olyan ellentéthez, amikor már az, hogy ő valamilyen folyamatot nagyon jól és közelről ismer, az egyáltalán nem elegendő ahhoz, hogy azt a csapatot vezetni tudja. Szóval én magamnak ezt úgy fordítottam le, hogy egyik oldalról az elején én ebben hittem, hogy ne tudjanak bevinni az erdőbe a csapattagjaim, mindent jobban akartam tudni, mint ők. Valószínűleg egyébként abban az időben ez az én saját önbizalomhiányom, vagy a megfelelési kényszeremnek a leplezésére, és ennek a bebizonyítására szolgált, és egy látens biztonságot adott az én számomra. Ennek volt egy nagyon hosszú evolúciós útja, kérdezted ezt a pszichológiai vonalat, én aztán elvégeztem nagyon sok tanfolyamot, iskolát, coach lettem.  Azt gondolom, hogy nehéz, hogy mikor melyik sapkát kell elővenni vezetőként. A mai csapatomnál – így az online-ról beszélvén – sok olyan terület van, amihez nagyon-nagyon messziről van csak rálátásom, lövésem. Az, hogy egyszerre foglalkozzunk adatokkal, analitikával, szállítmányozással, ügyfélszolgálattal, applikáció-fejlesztéssel, UX-szel, UI-jal, és még magával a biznisszel, el kell jutni azt gondolom arra a szintre, hogy a bizalmat megadni a kollegáknak, hogy az adott területen ők a vezetők. Felhatalmazni őket arra, hogy a döntéseket ők hozzák meg, és tényleg maradéktalanul bízni bennük, és együtt alkotni azokat az utakat, értékeket, célokat, amely mentén megyünk. És ez egy iránytű lehet a döntéshozatal mentén, és akkor biztos lehetek abban, hogy a legjobb tudása szerint fogja a legjobb döntést meghozni. Lehet, hogy hibázni fog, de azt nem szándékosan teszi. Ez a bizalom, ami számomra nagyon-nagyon fontos volt, és inkább felelek a stratégiáért, a vízióért, azért, hogy az az elsődleges feladatom, hogy megteremtsem azokat a feltételeket, amelynek köszönhetően ők tudják a munkájukat úgy végezni, ahogy szeretnék. És itt most beszélhetünk tárgyi, erkölcsi vagy anyagi feltételekről, hogy tudjon szaladni az a bizonyos szekér.

Bereczki Gábor: – Ez nálam is hasonlóan néz egyébként ki. Alapvetően egy vezető által biztos, hogy a szakmai oldalának köszönhető, nem tudnám letagadni sem, úgyhogy kellett hozzá.  De abban is biztos vagyok, hogy nemcsak ezért lettem vezető, mert hogy jó szakember voltam. Ahogy Gergő mondja, valóban megvan az a gyakorlat, hogy mindig a legjobb szakértőt próbálják, akkor ő biztos jó lesz vezetőnek is, aztán vagy összejön, vagy nem.  Nyilván sok esetben aztán kevésbé. Főleg az IT-ben nehéz ezt így tetten érni, ott aztán tényleg a szuperszakértők nem feltétlenül vannak úgy bekötve, hogy vezetőként is jól működjenek, hiába a szakma kiemelkedő csillagai. Úgyhogy nekem lehet, hogy szerencsém volt, de egyébként én a mai napig billegek például ebben. Tehát én közel maradtam a szakmához, és itt is, amikor elindult a cég, nekem 4-5 szakterületet kellett átlátnom, ismernem, szakértenem. Ma már több mint 23 ilyen szakmai terület van, nyilván nem értek mindegyikhez, de nyilván azt gondolom hogy egy vezetőnél az a fontos, hogy nem szabad jobbnak lenni – tehát hogy a vezető nem a legjobb szakértő ez fix. Annyira kell jól ismerni a területet, hogy értse azt, amit a kollegái vagy a közvetlen hozzá tartozó vezetők mondanak, javasolnak, a döntések előkészítését megértse, jól tudjon mérlegelni. Ezekre egy olyan rálátás kell csak, hogy tudd őket támogatni. Mivel én is fejlesztő voltam, és végigmentem ezen a pályán, én is látom azt, hogy mire van szükségük, hol vannak az igények, oda kell ezekre figyelni, és tényleg egy olyan közeget létrehozni, meg biztosítani számukra, ahol a lehető legjobban tudnak működni. Adott esetben nyilván ez a szervezeti szint is, de akár egyéni igényeket is mérlegelni lehet. Ismerni a kollegákat ahhoz, hogy hogyan tudod őket a legnagyobb teljesítményre sarkallni, meg leginkább motiválni.  Egyébként én is úgy vagyok, hogy a mai napig kikérik a véleményemet szakmai kérdésekben, ugyanakkor máskor úgy érzem, hogy már teljesen elsorvadt a szakmai vonalam, inkább pszichológusként működök.  De mindig jól esik, ha szakmai fronton is még mindig kikérik a véleményemet, bevonnak az agyalásba, és ez a felhatalmazás, bevonás az egyik legfontosabb. Oda kell engedni az embereket, lehetőséget kell biztosítani nekik, bízni kell bennük. Nekem az a tapasztalatom, hogy úgyis bevonnak engem, vagy más kollegát, aki tapasztaltabb abban, hogy mit hogyan szeretnének csinálni. Tehát ezt a fajta biztonságot megteremti maga a szervezet is, nyilván ehhez kell a kultúra is, meg az a családiasság, ahol a hibázás megengedett, vagy elvárt adott esetben. Nyugodtan próbálja meg, legfeljebb akkor veszünk egy másik kanyart, vagy még egyet, vagy visszalépünk kettőt, és akkor újra nekimegyünk. Nem szabad, hogy probléma legyen, mert nyilván így fognak tudni ők is fejlődni.

Laczkó Gábor: – Itt mindketten emlegettétek a csapatot és azt, hogy Gergő mondtad, hogy pl. bevonod őket akár a pénzügyi tervezési folyamatokba is, és ahogy Gábor te is mondtad, valamikor hibáznak és engedni kell őket akár hibázni. Meddig mentek el a csapatért, tehát amikor például fölülről jön egy nyomás, vagy azt mondják, hogy hát ez akkor most mi volt, ha hiba történt. Masszívan odaálltok és kiálltok a csapatért? Volt-e olyan, hogy komolyabb vitába keveredtetek akár kollégákkal, vagy vezetőkkel, hogy “igen, ez a csapatom, mi döntöttünk, és ez most így alakult”. Volt ilyen, ahol tényleg egy élesebb helyzetbe is bele kellett állnotok?

Bereczki Gábor: – Most itt közvetlen vezetővel szemben adott esetben?

Laczkó Gábor: – Akár, igen. Vagy valahogy kiállni a csapatért.

Bereczki Gábor: – Hát ez egy folyamatos feladat. Nem úgy értem, hogy folyamatosan meg kell őket védeni, hanem úgy, hogy ez a vezetői létnek ez eleme.  Tehát, hogy a csapatot képviselni kell, adott esetben megvédeni, és itt a megvédésnek is van többfajta technikája.  Nem magyarázkodásba kell belefolyni, hanem úgymond az elért eredményt objektívebben bemutatni, vagy más szemszögből, mint ahonnan az ítélet érkezik.  Azt gondolom, hogy a csapatnak kellően meg kell hogy legyen a saját egészséges önkritikája, hogyha valamit elront, akkor azt csapatszinten is fel kell tudni vállalni, egyéni szinten is  fel kell tudni vállalni szerintem, hiszen emberek vagyunk, mindenki hibázik, ha kimondja, ha nem, ha bevallja, ha nem. Nyilván, hogyha kívülről megint jön a kritika, hogy srácok ezt elrontottátok, igaziból az a kritika nem is fog téged váratlanul érni, tehát te nagyon jól tudod vezetőként, hogy ez nem úgy sikerült, sőt adott esetben már a csapattal is átbeszélted, hogy hát ezt sokkal jobban kellett volna. Kidolgozzátok rá az akciótervet,  ha esetleg kell ezen javítani, és igazából amikor a vezetőtől kritika érkezik, akkor ezt így elfogadod, vezetőként te ezt mérlegeled, hogy egyébként a csapat nagyon tisztában van vele, mert már két hete is tudtad és már megbeszélted velük. Úgyhogy ilyen szempontból a vezetőtől érkező kritikát a csapat felé már nem is kell vinned, sőt a vezető felé adott esetben már a válaszreakciókat kell, hogy bemutasd, hogy egyébként persze, igen, elrontottuk. És akkor ilyen irányokat fogunk venni, és ezzel azt gondoljuk, hogy ki fogjuk tudni ezt kanyarítani meg helyrehozni, vagy kármenteni, attól függően, hogy milyen súlyos a helyzet. Ezt mindig adott helyzetet mérlegelve, vezetői feladat megfelelően kezelni.

Román Gergely: – Most így hallgatva Gábort sok gondolat jutott az eszembe. Egyik oldalról, ha a sportos vonalon megyünk, akkor azt gondolom, hogy ami az öltözőben történik, annak ott is kell maradnia és kifelé egységesnek kell lenni.  Tehát akkor, amikor hozunk egy döntést, akkor amellett együtt, közösen kell tudnunk kiállni, és hogyha ezt a döntést bármilyen helyről kritika éri, akkor ezt úgy kell tudnunk befogadni, elfogadni adott esetben, vagy megválaszolni, hogy ez a mi közös döntésünk volt, és emellett kiállunk, ez független a vezető szerepétől vagy az egyénétől, ez mindenkire vonatkozik a csapatban. Ez az egyik. A másik, ami Magyarországon nagyon gyerekcipőben jár, ez a feedback-culture. Egyszerűen nem vagyunk képesek, vagy félünk visszajelzést adni, vagy megfelelő formában visszajelzést adni a csapattársaink számára, vagy ezeket a visszajelzéseket elfogadni, és nem támadásnak értékelni. Utána az elsődleges reakció az szokott lenni, hogy akkor visszatámad csuklóból valaki, és abból egy ilyen nagyon-nagyon kétes beszélgetés, vita, harc alakul ki, és a végén semmilyen eredmény nem lesz igazándiból. Ez a két dolog, ami így eszembe jutott, illetve az, hogy vezetőként szerintem az valóban fontos, hogy bizonyos szituációkban nekünk ott kell állni a csapat fölött, megvédeni őket. Bizonyos esetekben vannak olyan céges irányok, döntések, folyamatok, amelyekről nem azért nem kell tudniuk, mert nem tekintjük őket felnőttnek, hanem azért mert éppen abban a pillanatban, adott esetben nehezítené a gondolkodásukat, vagy dilemmák elé állítaná őket. Ezekben a helyzetekben azt gondolom, hogy nekünk egy ernyőként ott kell lenni, és adott esetben szűrni vagy adagolni, vagy a megfelelő pillanatot kivárni, amikor ezeket az információkat, döntéseket, hiányokat, bármit megosztunk velük anélkül, hogy ez a transzparens a működésünk ellenére szólna.  Nekem szerencsés helyzetem van egyébként,  mert az olyan klasszikus értelemben vett magyar vállalati kultúra az nálunk hála istennek nem vetül fel, hogy olyan nyílt sisakos támadások érnék a különböző egységekből a mi csapatunkat, melynek során nekem ott nagyon bele kéne álljak akár más vezetők vagy az én közvetlen vezetőim irányába, hogy akkor ez most miért is van így.  Szóval szerencsére ilyen helyzetek nem nagyon fordulnak elő. Ez a céges kultúra, amit a Gábor is említett, mi így működünk.

Laczkó Gábor: – Itt Gergő említetted a feedback-kultúrát, hogy úgy érzed, hogy itt Magyarországon még gyerekcipőben jár. Szerintetek mi az oka? Félelem? Vagy nem merik elmondani? Félnek valamitől? A pozíciójukat féltik, vagy a személyes kapcsolatot féltik, hogy megromlik esetleg? Mit tapasztaltok, mi az oka ennek?

Román Gergely: – Inkább hipotéziseim vannak ezzel kapcsolatosan. Nem szeretnék ítélkezni semmiféleképpen, de az önmagában egy defenzív viselkedés, hogy kétes témákba nem nagyon megyünk bele, de ez igaz szerintem a baráti társaságokra, vagy a családokra is. Tehát, hogy inkább elkerüljük azokat a  kritikus témákat, inkább nem beszélünk róla, úgy teszünk, mint hogyha az nem is lenne probléma, mert az úgy egyszerűbb, miközben sokkal inkább előre mutat az, hogyha ezeket képesek vagyunk kitenni az asztalra, és megbeszélni. Mondta egyszer egy kommunikációs professzor az egyetemen, hogy “vitatkozzunk, hogy egyetérthessünk”. Ha ez a cél, akkor azt gondolom, hogy ez rendben van. Ha azért vitatkozunk, vagy hogyha arról szól a sztori,  hogy kinek van igaza, akkor ez egy destruktív beszélgetés lesz, és ez, ami nehéz, mert a vezető ilyenkor nehezen tud elvonatkoztatni a szerepétől, nem kell, hogy mindig igaza legyen, és nem is tud mindig igaza lenni. Úgy gondolom, ugyanez igaz a másik félre, egyenrangú partnerként kell ezekbe a beszélgetésekbe beleállni, és nem félni kimondani azt, amit tapasztalunk, amit érzünk. Erre nagyon sok technika van, asszertív kommunikációtól kezdve egy csomó minden tanulható ebben egyébként, hogy hogyan lehet objektívnek lenni, és nem személyeskedni, hanem egyszerűen tényleg nyitottan beleállni.

Román Gergely: – Nem tudom, de talán az erőszakmentes kommunikáció volt a végén, amit talán már nem hallhattatok, hogy ennek az eszközével, meg az asszertív üzenetekkel próbálnék közvetíteni üzenetet, és nem ítélkezni és nem elkezdeni kritizálni valakinek a személyiségét. Nem arról van szó, nem ellened megy ez a támadás, ez a kritika, hanem érted szól, azért hogy a csapat jobb legyen. Ezt próbáltam összefoglalni itt a végén.

Bereczki Gábor: – Valóban ez gyerekcipőben jár, és sokszor tényleg ez védekezésbe csapódik át.  Adni is meg kell tanulni, fogadni is meg kell tanulni. Ezekhez kellenek érzékek is, meg egy biztonságos közeg is kell hozzá. Sokszor azt látom, hogy biztonságos közegben vagyunk, és én is azt szoktam tapasztalni, hogy időnként ezt nehezebben fogadják egyes kollegák. Én is úgy vagyok ezzel, hogy azért minden adott kollégámmal, akinek visszajelzést adok, mindig idomulni kell egyébként ahhoz, hogy fogja ezt tudni jól befogadni, hogy ne vegye ezt támadásnak. Persze ez egyénenként változik, és ez is nagyon nehéz, mert így gyakorlatilag mindenkit kell annyira jól ismerned, hogy jól célba tud juttatni az üzenetedet.  Nyilván valakinél könnyebb, nekem is van olyan kollégám akinél így nyersen ki lehet dobni az asztalra, és neki nem kell cicomázni. Valakinél meg háromszor is be kell csomagolni, és utána még rákérdezni így finoman, mert nem az a cél, hogy belegyalogoljak a lelkébe, hanem abszolút az a feladat, hogy konstruktívan tanuljon, de érzem, hogy ha ezt nyersen csinálom, akkor ebből nem az lesz, és ezért inkább több energiát kell beleölni.  Ez a másik, ami fontos, hogy nagyon sok esetben nagyon sok energiát kell erre ráfordítani.  Valószínűleg ez is lehet, hogy ez a kultúra nehezebben jön ki, vagy hogy ez Magyarországon így működik. Itt van egy általános berendezkedése az embereknek, ami ezt alakítja, sőt az is sokat számít, hogy milyen közegből érkezik hozzánk, multis környezetből, ahol egy nyíltabb kultúra volt, vagy egy autokrata, szadista vezetésből érkezik valaki. El tudják rontani az embert nagyon gyorsan a világban sok helyen, és utána már nehéz ezt a fajta feedback-kultúrát így alakítani.

Román Gergely: – Még egy gondolat ehhez, ami eszembe jutott, hogy szó volt arról már, hogy azokkal, akikkel együtt dolgozunk, azoknak az irányába mennyire fontos a bizalom, a bevonás, a felhatalmazás, az abban való hit, hogy a hozzá fogható legjobb tudása, képességei, kompetenciáihoz mérten a legjobb tudása szerint fogja végezni ezt a feladatot. És hogyha ő valóban egy olyan csapattag, akiben hiszünk, akkor szerintem feltételezni kell azt is, hogy ő pontosan tisztában van vele, hogy mikor és mit rontott el. Sportos hasonlat már megint – bocsánat érte –, hogy amikor egy gólt kapunk, és valaki nagyot hibázott, akkor ugye az egy ilyen bevett szokás, főleg amatőr sportban, hogy akkor elkezdik szapulni a társak azt, aki hibázott, hogy “mit csinálsz és hogy ezt miért csináltad”. Akkor meg szoktam kérdezni, hogy szerinted nem tudja, hogy most miatta egy gólt kaptunk, szerinted ez neki most milyen érzés, hogy pontosan tudja, hogy most hátrányban vagyunk, és miatta vagyunk hátrányban, és hogy egyébként legszívesebben elbújna a föld színéről, hogy ezt jóvá tegye, és ne történt volna meg, és minden erejével azon lesz, hogy ezt helyrehozza? Nyilván ez a felvételénél kezdődik, és az együttműködésben, és ugye a bizalom kiépítésében, hogy hogyan tudunk együttműködni, és hogyan tudjuk kialakítani ezt a fajta folyamatrendszert, aminek köszönhetően bízhatunk abban, hogy ez majd így lesz és ő jön magától oda. A legjobb szerintem az, ha nem kell feedback-et adni, hanem az adott kollega jön oda hozzád, és ő mondja, hogy ez most nem úgy sikerült, ahogy én azt terveztem és ennek érdekében azt csinálom majd – nyilván ez már egy következő szint, és hazudnék, hogyha azt mondanám, hogy ez nálunk így van, de vannak ilyen pozitív jelek, hogy igenis el lehet jutni azért erre a szintre is.

Bereczki Gábor: – Igen, ezt abszolút osztom. Nálunk is azért vannak sok esetben tényleg.  Hogy például a vezetői szintről érkező visszajelzést a csapat felé mennyire kell képviselni, hogy kell nekik továbbadni. Ez pont egy ilyen nagyon hasonló, hogy amikor a csapat elront valamit vagy a kolléga elront valamit, és akkor ezt felülről is mondják meg kritizálják, akkor pontosan láttam, hogy maga alatt van, és teljesen azon dolgozik, hogy ezt hogyan tegye jóvá. És ezen a ponton pont nincs arra szüksége, hogy még tovább ostorozzák, hiszen ezt megoldja saját magától, és inkább ilyenkor van az, hogy támogatólag oda lehet menni, vagy segíteni abban, hogy ki tudja javítani a problémát – vagy ő, vagy a csapat -, amit elrontott.  Ott pont nem az a visszajelzés a fontos, hogy akkor ez most elcseszett valamit, hanem akkor mivel látjuk, hogy mindenki tisztában van vele, és mindenki azon igyekezik, hogy ezt hogy rakjuk helyre, akkor inkább abban kell segíteni, hogy minél hatékonyabban tudják csinálni.

Laczkó Gábor: – És talán nem is mindig az a hibás, aki hibázik, hanem lehet, hogy vezetőként egyszerűen nem ismertük fel, hogy milyen – itt behozzuk a helyzetfüggő vezetésnek az elméletét – hogy ő egyáltalán hol tartózkodik, milyen szenioritási szinten az adott feladatban, vagy az adott szerepben, amiben van.  Az is lehet, hogy nagyobb bizalmat adunk neki, mint ahol ő most áll, és igaziból nem is biztos, hogy jó szó a bizalom, hanem inkább a támogatás.  Azt vegyük észre vezetőként, hogy egyébként őt lehet, hogy sokkal jobban kellett volna támogatni,  és nem biztos, hogy a bicikliből azt a rudat, amikor tanítjuk biciklizni a gyereket, akkor azt ki lehet már venni és szabadjára lehet engedni. Tehát én úgy gondolom, hogy ez is egy vezetői attitűd, ami fontos, hogy mi ismerjük fel, hogy kinek milyen feladatot és támogatást kell adni, hogy azt jól csinálja, ettől függetlenül a hiba az mindig benne lesz.

Bereczki Gábor: – Ez jó is, tetszik, hogy kijavítottad a mondatot gyakorlatilag, mert igen, azt gondolom, hogy a bizalmat meg kell adni, gyakran akkor is megadjuk, amikor sejtjük, hogy egy kicsit nagy lesz ez a kabát. Korábban mondtam, hogy mindig kell a kellően nehéz cél ahhoz, hogy jól tudjunk fejlődni, hogy a komfortzónán kívül legyünk kicsit, és a kollegákat is kell ebbe az irányba terelni. Igen, rájuk bízzuk a feladatot, igen, az a jó kérdés, hogy jól belőjük, hogy neki az nehezebb lesz, de hogy az mellett odafigyelünk-e arra, hogy a kellő támogatást megkapja, vagy esetleg kéri, mert van olyan is egyébként. Vannak olyan kollegák akár, akik önbizalomból erősebbek egy kicsit, és kevésbé kérnek segítséget egy nagy feladatnál, és akkor bele tudnak szaladni a falba. De még ez sem biztos, hogy – nyilván ez helyzetfüggő, és hogy mekkora az a hiba – klasszikusan ezt szándékosan is lehet csinálni, mert ebből is tanulunk. Ez a hagyni hibázni eset.  S ez nyilván a feladattól függ, hogy vezetőként, illetve az adott kollegának a fejlődését szem előtt tartva milyen szinten hagyjuk hibázni, vagy mikor indul a segítő kéz utána. De vezetőként ez fontos, hogy ha hibázunk is, nem baj ha az tudatos, ha meg nem, akkor nyilván támogatni kell a kijavításában, és abból nekünk is tanulni kell, hogy mi hol hoztunk esetleg rossz döntést ,vagy mire nem figyeltünk oda, hogy legközelebb ne így legyen.

Román Gergely: – Ehhez a témához még egy olyan vonulatot hoznék, hogy főleg a mai munkaerőpiaci helyzetben, és talán a piacot még durvábban érinti a technológia, a fejlesztés, minden ami IT-val kapcsolatos, irtózatosan nehéz ugye kollegákat találni, nagyon nehéz őket megtartani. Ha szükség van valakire a piacról, akkor irtózatos pénzekért lehet elhozni jó szakembereket, és sok esetben nagyon erősek az önéletrajzok, de valós tudás és a valós érték meg a személyiség nagyon nincs egyensúlyban azzal, mint ami a papíron ott van, vagy amit belegondolnál.  Szóval, hogy ez a helyzet is eredményezi nagyon sokszor azt szerintem, hogy adott esetben olyan kollegákra kell bízni hatalmas projekteket, akik erre még nem állnak készen. És itt jön az, amit említettél, hogy az a támogatás, meg a hit, hogy igen, elhiszem hogy ő ebbe a bizonyos kabátba majd bele fog nőni, engedem neki hogy hibázzon, nem fogom állandóan az orra alá dörgölni, hogy mit csinált. Nekünk volt most egy hasonló sztorink, egy nagyon nagy projekt amit csináltunk, és nem akarom konkrétan megnevezni, mert akkor magára fog ismerni, hogyha esetleg visszanézi ezt az adást. Ő önkéntesen vállalta ezt a szerepet, és pontosan tudta ő is, és én is, de talán ő kevésbé, én jobban, hogy mennyi akadály és nehézség fog rá várni ezen az úton, és nem is élte meg annyira jól ezt az utat. De most egy év elteltével már egyébként egészen más szemüvegen látja, hogy mennyi mindent profitált ő ebből. Nekünk nagyon toleránsnak kell szerintem lennünk vezetőként, mindezt mondom én könnyedén, hogy nem akarom elbagatellizálni, mert egy gigaméretű multinacionális vállalatnak az egyik vezetője vagyok itt Magyarországon, és nyilvánvalóan hogy mi, ha valamilyen hibát elkövetünk, attól nem fog összedőlni a rendszer. Hogyha most ez az én saját vállalkozásom lenne, akkor elképzelhetőnek tartom azt, hogy az én tűréshatárom azért az egy szűkebb mezsgyén mozogna.

Laczkó Gábor: – Jobban fájna ez igen, biztos. Egy másik ,nagyon mély témába is azt gondolom, hogy érdemes egy kicsit belekóstolnunk, mégpedig a tiszteletbe. Sokszor mondják, hogy nem lehet igazából kiharcolni a tiszteletet, illetve. Csak elnyerni szokták a tiszteletet. Az az igazi, amikor ezt elnyered, és nem erőből próbálsz erre hatni. Mit gondoltok arról, hogy ezt a tiszteletet hogyan lehet elnyerni a kollégáktól, ti mit tesztek ezért, hogy meglegyen az a fajta tisztelet bennük, ami akár hozzátok, mint vezetőkhöz szól.

Bereczki Gábor: – Ez tényleg egy jó mély téma. Megválaszolni is pont ugyanolyan nehéz. Mindenki máshogy éli meg, és máshogy is gondolja. Gondolkoztam ezen már korábban is, hogy ez most hogyan, miért is így alakult. Mondjuk az én esetemben – és akkor így tényleg ezt nem általánosítva, hanem én hogy gondolom, hogy élem meg, és hogy én hogy viselkedek, amiről azt gondolom, hogy ebben segített. Korábban a cégnél valójában nem voltak folyamatok, és elkezdtek rám figyelni a kollegák, és követni. Gyakorlatilag nálunk az a bevált folyamat, vagy a leggyakrabban ezt alkalmazzuk, hogy amikor informálisan már kialakult valami, akkor utána formalizáljuk. Tehát nem kinevezünk valakit, és utána várjuk, hogy akkor majd vezetőként működik, vagy kinevezünk valakit kiemeltebb szakértőként, és akkor majd beletanul ebbe az egészbe, hanem inkább meglátjuk azokat a kollégákat, akik ebből önmaguktól vállalnak. Látják a feladatot, elkezdik csinálni, jobb meglátásaik vannak, és akkor ezeket emeljük ki. Az én esetemben is valószínűleg ez történt, csak nekem nem volt úgy fölöttem senki, aki ezt így segítette volna, hanem engem így alulról emeltek ki – gyakorlatilag maguk közül – a kollegák anno. Ehhez biztos, hogy kellett az a szakmai tudás, hogy támogassam, meg értsem amiket kell, elérhető legyek. Nyilván itt a soft skilleket fel lehet sorakoztatni, hogy tényleg empátia kell, odafigyelés, alázat és hogy ez a fajta működésem az, ami ebben segített engem.  A példamutatást tudom így tényleg felhozni, hogy amikor nem előre küldöd őket, hanem amikor te mész előre, és tudnak követni, és mintát tudnak másolni, amikor látják, hogy te hiszel, te tudod, hogy merre fogunk menni, te támogatod őket ezen az úton mind szakmailag, mind emberileg. Látják azt, hogy te a csapatért, és a közös célért dolgozol, és nem magad miatt elsősorban. Egy vezető az én hitvallásomban a saját maga igényeit mindig a többiek mögé sorolja, nem sok esetben, hanem állandóan. Ez egyfajta mártírszerep, mint a kézilabdakapusoknak is szokták ezt mondani, mert ők is mártírok, önszántukból állnak a labda útjába.  És szerintem így a vezetőknél is hasonlóképpen kell működni, nagyon sokszor a saját igényeidet kell hátrahagyni, s a csapatot pedig előre venni és őértük csinálni.  Nyilván ezt példamutatással, hittel, meggyőződéssel – hogyha ehhez van szakmaiság, akkor az sokat tud lendíteni, de szerintem ezek mentén alakult ez így az én esetemben. Azt mondom, lehet hogy kultúrától is függ biztos, hogy melyik szervezetben ez hogy alakul ki, én ebben hiszek, ezek az eszközeim, amik szerintem ehhez segítettek, hogy bízzanak bennem és támogassanak a kollegák.

Laczkó Gábor: – Itt egyébként a küldetéstudat és a misszió is nagyon fontos tényező, hogy ez meglegyen egy vezetőnél vélhetően, mert sokat tud segíteni.

Bereczki Gábor: – Így van, így van.

Román Gergely: – Annyi mindent elmondtál Gábor, amivel maximálisan egyetértek, úgyhogy inkább maximum egy-két kiegészítést tennék bele, mert nem akarom ismételgetni ezeket a szuper gondolatokat. Az egyik az az, hogy szerintem az én erősségemet a csapatom erőssége mutatja meg leginkább. Szóval, hogy mennyire tudom őket helyzetbe hozni, mennyire tudom őket ténylegesen rivaldafénybe tolni, mennyire engedem nekik, hogy azokat a bizonyos babérokat ők arassák le, amiért ők dolgoztak meg, és mennyire tudom nem háttérbe szorítani magamat, hanem tényleg lehetőséget adni neki, hogy megmutassák mit is csináltak. Szóval ilyen nagyon egyszerű. Például mikor ilyen nagy projekt létrejön, akkor nem biztos, hogy az adott egységnek az első számú vezetőjének kell bemutatnia a top menedzsment, vagy a board számára, hogy micsoda szuper dolgot hoztunk létre, hanem hagyni őket megmutatni, bemutatni azokat, akik megcsinálták, elérték és dolgoztak vele.  Azt gondolom, hogy ez egy olyan attitűd például, ami egyértelműen elismerést, tiszteletet fog organikusan eredményezni a csapat részéről. Tehát ez az egyik.  A másik, ami eszembe jutott, az, hogy a mi feladatunk – és látom a chatben is már felmerült, hogy akkor most „nem expert a vezető, akkor hogyan is tud hiteles lenni” és társai, de azt gondolom, hogy bennünket nem szabad, hogy az operatív dolgok beszippantsanak, mert hogyha beszippantanak, akkor pont azt a szerepet nem tudjuk beteljesíteni, amit nekünk be kell hogy töltsünk.   És ahhoz, hogy a teljes képet lássuk mindig, az az, hogy tényleg kontextusba tudjuk helyezni az adott szituációt, hogy azt lássuk, hogy a kijelölt közös útba ez beleillik-e, nem illik bele, merre kell hogy menjünk, mikor vannak olyan kritikus pontok, amikor egy kicsit lassítani kell, amikor gyorsítani kell, és legyen szó emberi vagy anyagi részről.  Ezekben a döntésekben azt gondolom, hogy a higgadt, letisztult, objektív meglátásoknak a meghozatala az nagyon-nagyon fontos. Egy konkrét példát hozok, így egyszerűbb mindig, még talán jobban megközelíti. Most, amikor egy webshop-motort váltottunk, akkor folyamatosan voltak ilyen go-no go meetingjeink,  hogy akkor most átállunk-e vagy nem állunk át. Ez minden pénteken volt. Ha igen, akkor jövő kedden átállunk. És emlékszem az utolsó előtti ilyen meetingre, amikor már az egész csapat, mindenki azon volt, hogy gyerünk-gyerünk-gyerünk, uccu neki, már csak olyan pici dolog van, amit majd biztos a fejlesztők megoldanak pénteken és akkor ezt hétfőre már production-ben bent lesz és minden frankó és stimmelni fog.  És akkor én például nemet mondtam. Mert azt mondtam, hogy egészen addig, ameddig nem látom azt a fejlesztést, hogy élesben valójában működik, ráadásul itt pénzügyi dologról volt szó, tehát nemcsak arról, hogy egy feature nem működött, hanem arról, hogy adott esetben elég komoly pénzügyi büntetések lettek volna mögötte, akkor én nemet mondtam. És nagyon nem szeretett a csapat, vagy a projektnek a vezetője abban a pillanatban.  És aztán amikor erről a döntésemről beszélgettem például más vezetőkkel a cégen belül – mert még ez is egy fontos dolog szerintem, hogy nekünk is meg kell hogy legyenek azok a kapcsolataink, akikkel ezeket a dilemmáinkat meg tudjuk osztani, akik segítenek, támogatnak bennünket, mert a vezető az egy nagyon magányos szerep, nagyon el tudsz magányosodni, és azt gondolják, hogy egy ilyen szívtelen, hidegvérű gyilkos vagy, és nem. Ugyanolyan dilemmáid, érzéseid és bizonytalanságaid vannak és ezt jó megosztani egyébként. Cégen belül, vagy akár kívül is emberekkel – és akkor pont a logisztikai igazgatónk mondta, hogy mi ilyen döntéseket például meghozunk, amikor mások nem hozták volna meg. És most pár hónappal utána köszönte meg az a kollegám, hogy tök jó, hogy én kimondtam azt a nemet, amit ő akkor nem tudott kimondani, és nem is mondta volna ki, de hogy az egy hibás döntés lett volna. És akkor ezek a pici aprólékos döntések, amikor ezeket őszintén beszéljük át, és értékeljük, és visszagondolunk, és reflektálunk, van önreflexió meg közös is, akkor ez így együtt alakul, szóval a végén ez a kiérdemlését eredményezi a tiszteletnek szerintem, mint egy következmény.

Laczkó Gábor: – Itt közben érkeznek olyan kérdések is már többedik alkalommal: nagyon szeretné megtudni a hallgatóság, nézőség, hogy van-e olyan dolog, amiben ti hibáztatok és sokat tanultatok belőle, és esetleg ezt meg is osztanátok? Van-e ilyen, ami publikus is, és szívesen megosztjátok? Erről tudom nehéz beszélni valószínűleg.

Román Gergely: – Nekem már nem.

Laczkó Gábor: – Attól függ tudod, hogy mekkora a hiba.

Román Gergely: – Igen, igen, már nem. Az egyik az, hogy én nagyon-nagyon sokáig túl direkt voltam egyébként, tehát olyan kijelentéseket fogalmaztam meg, ami nagyon sok esetben bántotta a csapatomban dolgozókat. Nem mondom, hogy sértő szintig ment ez a történet, én nem ilyen szándékkal tettem ezt, de nem vettem észre, hogy ezek a szavak, amiket használok, azok milyen sebeket ejtenek. És ez olyan nyomást, olyan frusztrációt okozott őbennük, bennem persze nem, mert nem is észleltem, ami nem volt rendben, és nyilván a harmónia ellen dolgozott. Tehát ez az egyik, amit biztosan fel tudnék sorolni. A másik az saját magammal szemben is visszajön ebből a kompetitív történetből, hogy hogyan is vagyunk összedrótozva. Hogy azt is meg kellett tanuljam saját magamról, meg az önreflexiók során, meg az önismereti úton, hogy saját magammal szemben is megengedőbbnek és türelmesebbnek, meg kevésbé kell maximalistának lenni, mert nyilvánvalóan mindennek, a nyomásnak, amit a saját vállára tesz a vezető, vagy én tettem a saját vállamra, utána egyébként következményei vannak az egészségemre, a kiegyensúlyozottságomra. Innentől kezdve, ahogy mondtam az elején, a férjre, az apára, a vezetőre a cégen belül, vagy a játékosra a pályán, tehát hogy ezeket nem lehet egyébként következmények nélkül megtenni, és eltakarni igazándiból, tehát nekem ez a kettő ami így most hirtelen eszembe jut és nyugodtan tudok róla beszélni.

Bereczki Gábor: – Hát ilyen hasonló nekem is, de pont a másik oldala. Nálam inkább az volt, vagy az tud jellemző lenni – ezen a mai napig is dolgozom, s ezzel talán nem árulok el nagy titkot, még hogyha utólag itt a kollégák vissza is nézik –, hogy a maximalizmusom mellett az empátiám az erősebb, és emiatt sok esetben nem vagyok túl éles mondjuk egy visszajelzésnél, vagy egy feladatnak a csúszásával kapcsolatban nem fogalmazok meg túlzottan erős kritikát adott esetben. Nekem pont ezen a téren van feladatom, de önmagában nyilván a működésemet nem befolyásolja, de a kollégák fejlődését jobban támogatná az, hogyha ezekben a pontokban én időnként határozottabb vagy élesebb lennék. Ez így meg tud jelenni az én esetemben is. Másik ilyen hiba, vagy olyan kiemelkedő, ahol falba rohantam bele és meg is tudnám osztani egyébként olyan nincsen. Inkább a vezetői pályán való folyamatos fejlődés mentén rengeteg hibát követek el én is, szinte mindenki – vagy bevallja, vagy nem. Ezekből tanulva próbál az ember mindig jobb lenni, de például ugyanilyen hiba az, és nem is tudom lehet-e jól csinálni, az a kultúra. Nálunk a kultúra – mátrix-szervezet vagyunk – emberi együttműködé-alapú, abszolút nem a hierarchia és a pozíció mentén működünk, hanem egyszerűen együttműködünk.  Ez egy nehéz műfaj, tehát ebben a kultúrában nagyon nehéz ügyesen kommunikálni, mert akkor ki hallja meg hamarabb az információt, kit mikor vonsz be egy kérdésbe úgy, hogy a másik oldal ne érezze magát kihagyva, ezzel folyamatosan megy a játék, hogy ebben mi a jó irány.  Egy nem is olyan régi példa, a bevonás, beszéltünk róla, és én is tudom, és én is így ezekkel tudok motiválni kollégákat. Mégis én is el tudok követni olyan hibát, hogy adott kérdésben pont az egyik kollegát nem hívtam le, amikor témáról elkezdtünk beszélgetni. Nem hoztunk meg még döntést, de elkezdtük a témát feszegetni, és az egyik kollégát annak ellenére hogy tudtam, hogy ő ebben szeretne részt venni, ugyanakkor eléggé leterhelt, és én az álláspontját pontosan ismertem, gondoltam majd én képviselem, de mégis az adott kollégának ez rosszul esik, mert hogy nem érezte magát bevonódva, hiába volt képviselve az ő álláspontja. Tehát ezek ilyen apróságok, amikből gyakorlatilag így nap, mint nap lehet a vezetőnek tanulnia, de ezek nem általános dolgok, hanem sok esetben az adott szervezetben, kultúrában való jó működés mentén, vagy a kultúrában való hibák mentén a fejlődésedet jelentik. Általánosságban ezek fontosak, de ez mindig helyzettől függ, meg embertől, hogy például az ilyen helyzeteket hogyan kezelik. Én ezeket tudom most így hirtelen elmondani.

Laczkó Gábor: – Az érme másik oldala pedig mindig ott van, hogy egyébként vezetőként jó, hogyha az ember büszke is tud lenni arra, amit elért.  Itt tudtok kiemelni olyan dolgot, ami tényleg nagyon büszkévé tett titeket vezetőként? Akár egy példa a mostani időszakból, vagy korábbi időszakokból. Kollégákkal, saját magad, amit te elértél vezetőként, tehát bármi ami ehhez köthető.

Román Gergely: – Igen, szerintem ez is hozzátartozik az önismerethez, hogy az ember képes legyen a helyén értékelni a kudarcait is, meg a sikereit is. Nekem, ami először eszembe jut egyébként: azok a kollégák – ha nevezhetem így őket –, akiket én vettem fel a céghez, és aztán egy jó ideig egyengettem az útjukat, és ma Európa különböző pontjain töltenek be vezető pozíciókat a cégen belül vagy akár Magyarországon. Tehát ez azt gondolom, hogy nagyon-nagyon szép sztori. Ezen túl most ez is egy konkrét példa, mikor múlt héten Miskolcra látogattam, azt az áruházunkat én nyitottam és ott találkoztam egy volt kollegámnak a férjével, aki a helyi autókölcsönzőben volt az ügyintéző. Amikor én kertészt kerestem az áruház környékére, akkor valahogy szóba elegyedtem vele, és a végén úgy alakult hogy egyébként ő lett a mi ilyen kert-, parkfenntartónk, és úgy képzeljétek el, hogy azóta egy olyan vállalkozásuk van, hogy Miskolcon kb. az összes nagyáruháznak ő csinálja a parkfenntartását. És pont múlt héten mondta, hogy “hát figyelj Gergő, te voltál az, aki elindítottál minket ezen az úton, és hogy köszi, merthogy a családnak most van egy tök jó helyzete ebből kifolyólag”, szóval ez az egyik ilyen legfontosabb. Aztán vannak olyanok, hogy a Nyugati téri áruházunkra sokszor tekintek úgy, mint az egyik kisgyermekemre. Ráadásul pont a második gyermekem születésnapján volt a megnyitó. Előtte a szülőszobán, és délután már az ünnepélyes megnyitón voltam, tehát vannak ilyen momentumok is. Vagy a harmadik, amelyik még eszembe jutott, az pont az, amiről az imént beszéltem, az az út, amit azt gondolom, hogy egyénileg sikerült bejárni, hogy milyen vezető voltam mondjuk 10 évvel ezelőtt, és milyen vagyok most, és ebbe mennyi időt és energiát fektettem bele.

Bereczki Gábor: – Az én oldalamról nagyon sok mindenre büszke vagyok, hát én alapvetően optimista ember vagyok nagyon, és e mentén nyilván meglátom mindennek a jó oldalát, és elég hálás vagyok én nagyon sok mindenért. Alapvetően én így vagyok bekötve, és ez nekem nagyon sokat segít a mindennapokban, hogy megfelelő szinten legyen az energiám. Az egyik az, amire nagyon büszke vagyok, hogy önmagában ez a cég ezeket a projekteket, amik mögöttünk vannak, le tudta szállítani, és hogy én ebben vezetői szerepben végig itt lehettem. Gyakorlatilag majdnem a cég születésétől a mai napig, és ebben mind nagy szerepem van, ez önmagában nekem egy fantasztikus dolog, egyrészt vezetői teljesítményben is – egymás szakmai teljesítményére is nagyon büszke vagyok a szervezetünknek. És ez mind a kettő nagyon büszkévé tud engem tenni, ez egy fontos dolog nekem. Amire büszke vagyok még, ami ilyen furcsa dolog, hogy a tulajdonosunknak a vezetési stílusa az pont nem olyan mint az enyém, tehát ő azért autokratább. Elég konkrétan tudja megfogni a feladatokat, és ennek ellenére, hogy én pont ennek az ellentéte vagyok, a mai napig élvezem a bizalmát. És rajtam keresztül, illetve most már nem egyedül rajtam keresztül, de hogy kiépült az a fajta szervezeti kultúra és az a szervezet, ami most itt működik. Én erre is büszke tudok lenni, hogy egy tulajdonos és köztem életszemléletben teljesen más, ahogy a dolgokat látjuk, mégis azt a bizalmat megszavazta, mert látja, hogy megvannak az eredmények, és egy jól működő szervezetet sikerült felépíteni. Nyilván ez nem egyedül az én érdemem, de attól függetlenül büszke vagyok, hogy ezt a bizalmat élvezhetem, és ez fontos nekem. Egyébként még a szervezetben elért szakmai eredmények a projektek mentén, az mellett nyilván arra is büszke vagyok, hogy a szervezetet a kollegákkal, vezetőtársaimmal napról napra jobbá tesszük.  Ez egy folyamatos meló nálunk, a szervezetnek a jelenlegi érettsége: egy szervezet mindig bővül, mindig növekszik, és azt gondolom, hogy ehhez megtaláltuk a legalkalmasabb kollegákat, egy nagyon jó vezetői réteget tudunk most magunkénak, és ez szintén büszkévé tesz, hogy ezt sikerült így összehozni. Nyilván ez az ő érdemük is. Ami még így sokszor büszkeségként ér, amikor a piacról való visszajelzés a szervezetről, a szervezetünkben működő kultúráról, a szakmaiságról, tehát amikor a szervezeten kívülről kapunk visszajelzéseket, ezekre szoktam még úgy nagyon büszke lenni, hogy tényleg egy olyan dolgot hoztunk létre, ami nem szokványos, nem könnyű műfaj. Szerintem az a fejszervezeti kultúra, meg struktúra, ahogy mi most működünk, meghozza az eredményét mind emberi, mind szakmai oldalról, és hát már jönnek a visszajelzések, ezek is nagyon jó érzéssel töltenek el.

Laczkó Gábor: – Rengeteg kérdésem lett volna még, és szerintem ezt tudnánk folytatni, ahogy ti is mondtátok, nagyon sokáig. Viszont jött jópár kérdés a közönségtől is, amit még itt az elkövetkezendő pár percben kérlek segítsetek, hogy megválaszoljunk. Az első ilyen kérdés, hogy fontos lehet-e a szektor, ahonnan jön a vezető, vagy ahol nevelődik a vezető, tehát itt maga a szektor a kérdéses, hogy determinálja-e a vezetőt maga a szektor ahonnan jött? Erről mi a véleményetek?

Bereczki Gábor: – Hát ez nyilván a szervezettől is függ, a szervezet mit vár a saját vezetőjétől, ott a kultúra mit diktál úgymond, valamennyire biztos az én esetemben könnyű a helyzet, mert a saját szakterületemről érkeztem gyakorlatilag, és itt nincs ilyen jellegű váltás. De azt gondolom, hogy az emberekben megvan a rátermettség és szuperalázat és szorgalom, mert bele kell tanulni ebbe, tehát ha más szektorból érkezik, az biztos hogy meg kell ismerni az új szektornak az adottságait, hogy ott mik azok a szakmai elemek, amiket el kell sajátítani, alázatosnak kell tudni lenni. Szerintem az piszok nagy meló, lehet benne sikereket elérni, tehát  ez biztos hogy nehéz, hiszen aki adott területről érkezik, neki már megvan egy előképzettsége, rálát egy csomó dologra, elképzelése lehet adott esetben. Hogyha egy teljesen más szakterületlről való érkezés van, ott ezeket fel kell szívni. A jó hír az, hogy vezetőként nem neked kell a szakértőnek lenned, viszont addig a szintig biztosan el kell érni, hogy értsed a kollegádnak a nyelvét szerintem. Kíváncsi vagyok Gergő, te ezt hogy érzed?

Román Gergely: – Egyetértek veled, én egy olyan dolgot tennék még hozzá, hogy említettem a vezetőknek a magányosságát, és szerintem egy ilyen szituáció nemcsak a vezetőn múlik, hanem a csapaton is. Tehát, ha én mondjuk holnap átmennék egy szoftverfejlesztő cégnek a nem tudom milyen vezetőjének, akkor igen, nekem vezetőként alázatosnak kell lennem. Időt kell adjak magamnak, és meg kell hogy tanuljam azokat az alapfolyamatokat, hogy értsem hogy mivel foglalkozunk, miért foglalkozunk vele, mit csinálnak a kollegák, az mennyire összetett. Szerintem nem kell tudnom helyettük megcsinálni a feladatokat, mert én nem azért lennék ott ebben a szituációban, de ugyanez a nyitottság, ugyanez az alázat a csapat irányából is érkezni kellene. Én azt szoktam mondani – megint a sportot visszahozva, keretbe foglalni a beszélgetésünket –, hogy amikor egy új játékos csatlakozik egy egyesülethez, akkor olyan könnyű azt mondani a régieknek, hogy hát nézzétek, ő nem kezd el velünk beszélgetni, hát nézzétek, ő ott a szélén ül az öltözőben a padon, és egyébként ő mennyire egy introvertált személyiség, és hogy hát ő kicsoda.  És szoktam mondani, hogy  mi lenne akkor, ha mi segítenénk neki, mi lenne akkor, hogyha azt mondanánk, hogy gyere velünk, megmutatjuk, hogy nálunk ez hogy szokott lenni, kicsit beavatunk a szokásainkba, ebédeljünk együtt, igyunk meg egy kávét stb. Szóval, hogy ne csak azt várjuk, hogy ő kezdeményezzen, és ez független vezetőtől vagy egy sima egyszerű csapattárstól, hogy így fogalmazzak, hanem ez a fajta nyitottság mind a két oldalban meg kell hogy legyen, akkor talán könnyebb lehet megugrani ezt a szektorok közötti mozgást.

Bereczki Gábor: – Abszolút ebben segít, ezt tudja az ember saját magának is katalizálni, tehát önmagában csak felvállalni, azt, ha másik szektorból jön, ebben még nincs tapasztalatom. Nem kell a hiányosságokat palástolni, legalábbis én így működök, nem kell palástolni, ugyanúgy mindenki tudja, ez egy nyitott könyv akkor.  És nem az van, hogy egyből ott eredményeket akarsz, meg tapasztalat nélküli irányokat mutatni, ezt nem szabad. Nyilván kell időt adni magadnak, és igen, megismerni a kollegákat, megismerni a területet, felvállalni, véleményeket kikérni, és adott esetben nem feltétlenül az a vezető feladata, hogy saját magától megmondja, hogy akkor ki merre, hogyan, mit csináljon, hanem igazából a csapatra lehet támaszkodni, kikérni a véleményüket, együtt dolgozni, ezen keresztül lehet tanulni tőlük, ez egy folyamat.  A mai napig ezt én is gyakorlom, nyilván én sem értek minden szakterülethez, ami itt nálunk van, de bevonnak az agyalásba, kíváncsiak rám, én meg mondom, hogy jól van srácok, ti jobban tudjátok, de a végére én is felszedek a beszélgetésből valamit, és adott esetben tudom segíteni őket gondolkodásban.

Laczkó Gábor: – Köszi. Olyan kérdés érkezett még, hogy csapaton belüli konfliktusokat hogyan kezeltek, főleg ha két ember feszül egymásnak, próbáljátok ezt együtt megbeszélni velük, vagy akár külön-külön egyeztettek?

Román Gergely: – Én azt mondom, ahogy most csinálom, én most már ehhez úgy állok hozzá, hogy nem vagyok senkinek az anyukája meg az apukája, és ők is felnőttek, tehát menjenek oda egymáshoz és beszéljék meg. Nem kellek én ehhez. Ha erre nem képesek, akkor baj van. Nyilván az ilyen one-on-one beszélgetéseken azért eljutnak ezek az információk és értesülök róla, és hogyha úgy van szó, akkor egyfajta ilyen mediátori szerepet az ember megpróbálhat eljátszani. De a nap végén egyébként nekik kell azt megoldani, mert ugye ezt a konfliktust egy közvetítő nem fogja feloldani. És megintcsak vissza a feedback-kultúrára, ezt tudom hogy nagyon nehéz, meg tudom hogy nagyon veszélyes terep, és nem szívesen ülünk egy ilyen szituációba, egy ilyen beszélgetésbe bele, de meg kell tennünk. Én így szoktam, erre provokálom őket.

Bereczki Gábor: – Ez egy jó módszer egyébként, és valóban nekik meg kell tudniuk beszélni. Abban a helyzetben van gond, amikor éppen erre képtelenek, vagy azért mert érzelmek mentén személyes támadásnak élik meg, helyzetfüggő egyébként a konfliktus, más és más, mindegyiket máshogy lehet kezelni. Ez a mediátor szerep is ez egy jó kulcs, amikor azt érzem, hogy ez nem fog menni, akkor nyilván én beszélgetek velük, segíteni próbálok abban, hogy levetkőzzék a sérelmeiket, és az érzelmeiket is objektíven lássák, és próbálják egymás szemüvegén nézni, ez az egyik kulcsa. Tehát amikor a másik szemüvegén keresztül fogod a másik érvrendszerét megérteni, és nemcsak a sajátodat tolod, ez az első kulcs, hogy tudjatok közeledni, hogy akarjam és tudjam megérteni hogy a másik mit miért mond, és ezt nyilván mind a két oldalon valahogy el kell érni, hogyha erre szükség van, és akkor az megoldhatják ezek az eszközök.

Laczkó Gábor: – Jó hát én nagyon szépen köszönöm nektek.  Van még kérdés, de sajnos az időnk az lejáróban van, úgyhogy ezt majd külön feltesszük, és meg fogjuk válaszolni ami még hátramaradt. Én nagyon-nagyon köszönöm nektek, tényleg még el tudnék tölteni jópár órát ennek a kivesézésével. Remek volt, hogy valódi példákat hoztatok, őszintén, ezt valahogy így is képzeltem el, amikor itt a beszélgetés előtt gondolkodtam azon, hogy hogy fog ez zajlani, és tök jó hogy ez meg is tudott valósulni, és én nagyon köszönöm nektek, hogy tényleg őszintén, transzparensen, és úgy ahogy ti látjátok, elmeséltétek az utatokat, és azt, hogy hogyan gondolkodtok. Remek inspirációként tud szolgálni ez másoknak is, és tudnak akár szemezgetni egy-egy dolgot, amit hazavisznek magukkal. Köszönjük szépen, én Betti még átdobom neked a szót.

Orbán Bettina: – Én is nagyon-nagyon szeretném megköszönni, hogy elfogadtátok a meghívásunkat. Gergő, Gábor szuper volt ez a beszélgetés, elrepült ez a másfél óra, és azt hiszem, hogy nagyon sokat tanulhattunk ma tőletek, tényleg nagyon szépen köszönjük, hogy megosztottátok velünk a tapasztalataitokat, őszintén remélem hogy lesz ennek folytatása, mert szerintem még tudunk miről beszélgetni.