HR támogatás a digitális forradalom tükrében

Feltöltve: 2021. november 12.

AI Kerekasztal Tapasztalat Digitalizáció HR Interticket Neuron Solutions Online Jövő Eszközök Stratégia i-Cell Mobilsoft

Mit jelent pontosan, amikor a HR és a digitalizáció keresztmetszetéről beszélünk? Mi történt az elmúlt években a szakmában, és mik azok a cutting-edge technológiai megoldások, amelyek megállíthatatlanul szivárognak be erre a területre is?

Kerekasztal-beszélgetésünk vendégei olyan innovatív vállalatoktól érkeznek, ahol nagy hangsúlyt fektetnek a HR szakemberek és folyamatok mind szervezeti, mind pedig technikai támogatására, vagy olyan cutting-edge technológiákkal foglalkoznak, amik alapjaiban formálják át a területet.

A következő kérdésekkel fogunk foglalkozni:

  • Mik a HR támogatás legnagyobb kihívásai manapság?
  • Milyen különbségeket látni a HR támogatásban 5-10-15 évvel ezelőtt és ma?
  • Milyen eszközöket használ a magyar piac a HR szakemberek támogatására?
  • Milyen digitális eszközök vannak a HR támogatására?
  • Hogyan tudja segíteni az AI a kiválasztás és menedzselés folyamatát?
  • Hogy épülnek be ezek az eszközök a felhasználók mindennapjaiba?
  • Vajon a technológiai fejlődéssel itt is eltávolodnak a szakemberek a területük alanyaitól, vagy nem szükségszerűen jelenik meg ez az általános motívum?

Az eseményen való részvétel ingyenes, de regisztrációhoz kötött.

 

Transcript

Laczkó Gábor: – Szeretettel köszöntünk mindenkit a mai eseményünkön. A HR támogatásról fogunk beszélgetni, és megnézzük technológiai oldalról, hogyan lehet támogatni. Köszöntöm vendégeinket, Blanka, Örs, Ottó, akik a mai beszélgetésen velünk lesznek. Megkérlek titeket, hogy első körben egy pár mondatban mutatkozzatok be! Blanka, téged kérnélek elsőként.

Császár Blanka: – Sziasztok! Nagyon szépen köszönöm a meghívást, igazán nagy megtiszteltetés veletek beszélgetni ebben a témában. Császár Blanka vagyok, az i-Cell Mobilsoft Zrt. HR vezetője. 2015-ben kezdtem el foglalkozni a HR-rel, azóta szerelem lett ez a szakma. Előtte nagyon sok mindennel foglalkoztam, jelnyelvvel, énekeltem, TV-nél dolgoztam, úgyhogy sok más élettapasztalat is van mögöttem, és pedagóguspályáról érkeztem meg ebbe a szakmába. Igyekszem az elmúlt évek tapasztalatait belecsorgatni ebbe a beszélgetésbe. Minden, ami HR-rel és digitalizációval kapcsolatos, örömmel osztom meg azokat a tapasztalatokat, amikkel rendelkezem.

Laczkó Gábor: – Szuper, köszi. Ottó?

Werschitz Ottó: – Én is nagyon szépen köszönöm a lehetőséget, hogy itt lehetek, itt lehetünk a Neuron Solutionstől. Kovács Gyula üzlettársam vett volna részt, egy nem túl súlyos, de azért így a hangját, beszédkészségét befolyásoló betegség áldozata lett a napokban, ezért úgy döntöttünk, hogy én veszek részt helyette. Napi szinten együtt visszük a céget, nagyjából a tudásunk hasonló. Én Werschitz Ottó vagyok, durván 20 évig különböző multicégeknél, technológiai cégeknél dolgoztam, villamos üzemmérnöki és közgazdasági képzési háttérrel. Üzletfejlesztéssel, üzleti tanácsadással, értékesítéssel foglalkoztam, de néhány évvel ezelőtt én úgy éreztem, hogy bár önmagában a távközlés egy izgalmas dolog, de még izgalmasabb üzleti lehetőségekkel szeretnék foglalkozni. És hárman üzlettársak, társalapítókként megalapítottuk a Neuron Solutions Kft.-t, amelynek az a feladata, az a missziója, hogy kimondottan a gyakorlati életben a vállalkozások számára megvalósítható mesterséges intelligencia megoldásokat kínáljunk, személyre szabott megoldásokat, és az ehhez tartozó oktatási és egyéb szakértői szolgáltatásokat nyújtsa a partnereinknek. Viccesen azt szoktam mondani, mivel én vagyok az egyetlen, aki nem tud Pythonban programozni, meg nem tud gépi tanuló modelleket építeni, mert ugyan ezekhez hasonlókat vagy ezeknek az alapjait én nagyon régen tanultam, de már elfajzott business consultant, meg értékesítő lett belőlem, ezért muszáj, hogy én is valami hasznosat csináljak a cégen belül. Én fejlesztem az üzletet, kezelem a partneri kapcsolatokat, de azért mondjuk van a delivery oldalon is feladatom, nevezetesen a tréningek bizonyos moduljai, amit az ügyfelelinknek én tartok. Egyébként a HR és a mesterséges intelligenciának van azért egy elég intenzív kapcsolata. Azt látjuk, hogy a világban rengeteg hasznos felhasználási eset van, és ezért nagyon izgalmasnak tartom a lehetőséget, hogy most részt vehetek itt, és beszélhetek veletek erről a témáról.

Laczkó Gábor: – Köszi, Ottó. Örs?

Országh Örs: – Sziasztok, én nem énekeltem, és én sem tudok Pythonnal programozni. Alapvetően közgazdász végzettséggel vagyok, volt egy hosszú Telekom időszakom, 15 év, egy mobiltárca irány. Közel 5 évvel ezelőtt kerültem az Intertickethez, amit jegy.hu-ként – bízom benne – mindenki ismer. Azért ez egy olyan brand Magyarországon, ami szerencsére nagyon erős. Olyan időszakban csöppentem oda – innovációs igazgatóként –, amikor nagyon bővültünk, és azzal találtam magam szemben, jött a feladat, hogy körülbelül 30 embert kellett az első félév során felvenni. Ennek kapcsán viszonylag sok tapasztalatot gyűjtöttem, azt gondolom. Nyilván ezt nem tanultam. Utána inkább azzal foglalkoztam, hogy a saját folyamatainkat hogyan alakítsuk ki, hogy ne nekem kelljen ezt csinálnom. Illetve mint cég, mi két témában nyújtunk szolgáltatást nagyobb cégeknek is, amiben alapvetően a HR-t támogatjuk, a HR célokat. Azt gondolom, hogy az ezekben szerzett tapasztalatomat itt tudom hasznosítani, de én nagyon számítok arra, hogy tanulok is, nemcsak okoskodni fogok ebben a beszélgetésben veletek.

Laczkó Gábor: – Szuper. Nagyon szépen köszönöm a bemutatkozókat. Egy technikai információ még. Ha időközben kérdéseitek merülnének fel, azt nyugodtan tegyétek fel a Q&A szekcióban, és akkor próbálunk arra válaszolni is. Három különböző területről jöttetek, és HR témában fogunk beszélgetni. Blanka, ti kimondottan IT vállalat vagytok, fejlesztő cég, Ottó, ti mesterséges intelligenciával foglalkoztok, Örs, nektek amellett, hogy nyilván a jegy.hu ott van, vannak különböző termékeitek, alkalmazásotok, ami köthető akár a HR területhez is, és a cafeteriához. Én egy nagyon izgalmas beszélgetésre számítok, mert különböző nézőpontokból láthatjuk a HR-hez kapcsolható digitalizációs folyamatokat, hogy hol tartunk most, ti mit láttok, mi a véleményetek az adott területről. Nemrégiben olvastam egy tanulmányt, a Deloitte készített egy felmérést, amiben azt is vizsgálták, hogy a HR-ben milyen mértékben használják egyáltalán a digitalizációs megoldásokat, különbontották a nagyvállalatokat és külön a kisvállalatokat. Kérdezném is tőletek, hogy szerintetek az IT nagyvállalatoknak hány százaléka mondja azt magáról, hogy ő használ digitális eszközöket kimondottan HR területen? Kíváncsi vagyok, hogy ti mit gondoltok, mit láttok.

Császár Blanka: – Ha az Excelt nem tekintjük digitális eszköznek, csak hogy feldobjam az uraknak is a labdát, nekem ebből nincsen egy ilyen konkrét érzésem, de talán Ottónak, Örsnek van.

Werschitz Ottó: – Én is megpróbálom eszköz oldalról, földhöz ragadt oldalról megközelíteni. Úgy gondolom, hogy a nagyvállalatok többségénél van ERP, tehát vállalatirányítási rendszer, és azt gondolom, hogy a HR modul most már csak be van kapcsolva a legtöbb helyen. Hogyha azt mondjuk, hogy a vállalatirányítási rendszerben lévő HR-t támogató digitális technológia felől közelítjük meg, akkor nagyon nagy számban.

Országh Örs: – Én is 100 %-ot mondtam volna, persze nyilván a valóság nem az, hogy ezek jól is működnek, de magukról valószínűleg azt állítják, hogy van.

Laczkó Gábor: – Igen, egyébként valahol ugyanezt érzem, hogy a 98 %, amit itt megjelöltek, az vélhetően közelít, minden nagyvállalatnak azért már valamilyen digitalizációs eszköze van. Mit gondoltok, arányaiban véve, nagyságrendben kisvállalatnál ez hogyan nézhet ki? Nyilván kevesebb, ezzel nem árulok el nagy titkot. De hogy mit gondoltok, ez hány % környékén van?

Országh Örs: – A kisvállalatot előtte még definiálnád hány fős?

Laczkó Gábor: – Hát ilyen 50-200 fős vállalatról beszélnénk.

Országh Örs: – Szerintem belefér egy 50 % talán. Minél kisebb, annál kisebb a szám, ez természetes. 50 %-ot mernék mondani.

Császár Blanka: – Én úgy gondolkodom erről, hogy a kisvállalat, aki növekedési pályára áll, vagy azt mondja, hogy szeretnék jelentőset növekedni a következő években, és ez a stratégiám, ott nélkülözhetetlenné válik valamilyen digitális eszközök bevezetése folyamatokra. Úgyhogy én egy bizakodó 80 %-ot mondanék.

Werschitz Ottó: – Én leszek az ellenpólus, most nem azért, hogy ellentmondjak, csak amíg ti beszéltetek, azt gondoltam, hogy általában fejlett országoknál egy ilyen 50 % rendben van. Amikről beszélünk, azok nem annyira kis, inkább közepes vállalatok, legalábbis magyar cégméretekben gondolkozva. Általában fejlettebb, Európa, Nyugat-Európa, Észak-Amerika tekintetében oké lehet ez az 50 %, én úgy gondolom, nekem az az érzésem, hogy Magyarországon ez nem túl sokkal több, mint 30 %-nál van.

Laczkó Gábor: – Egyébként a magyar átlag azt mondja magáról, hogy 52 % az, aki most kisvállalati szegmensben digitalizált. Amit Blanka mond, hogy a kisebbek, a startupok, ahol nagyon fontos az, hogy gyorsan tudjanak növekedni, és nincs akkora kapacitásuk, ők viszont gyakrabban használnak akár valamilyen felhőalapú megoldást ahhoz, hogy ezt a munkafolyamatot segítsék. Alapvetően a nagyvállalatok tekintetében azonban elég jól áll. Azt, hogy mennyire használják ki jól ezeket a területeket, az egy másik kérdés. A kisvállalatok esetében nyilván van hova fejlődni. Ti mit éreztek egyébként, manapság mik azok a kihívások, legnagyobb kihívások általában HR területen, amiben érdemes a digitalizációval számolni? Hol lehetne? Mik azok, amik sok manuális munkát visznek el? Mik azok a területek, amik szerintetek digitalizáció szempontjából mostanában szóba jönnek?

Császár Blanka: – Magamhoz ragadom a szót. Toborzás. IT területről érkezvén azt gondolom, hogy nagyon nagy kihívás van a toborzásban, a szakemberek megtalálásában. Egy jól felépített rendszer, amiben jól lehet keresni, és jól működik a logika, és jól tudom az önéletrajzokat, vagy a riportot, vagy bármit, ami a rendszerben benne van, jól tudom és gyorsan kezelni, azt gondolom, hogy az nagyon-nagyon meggyorsítja a folyamatot. Illetve, ha maga a rendszer tud kommunikálni a jelölttel, egyszerűsíteni tud, például gombnyomásra tudok kiküldeni visszajelzést, egyeztető időpontot, bármit, ami a kommunikációval kapcsolatos. Én azt gondolom, hogy a toborzás az, amiben a HR-sek nagyon-nagyon éhesek arra, hogy valami igazán jó eszköz kerüljön a kezükbe, amivel tudják a meglévő jelöltbázist is akár keresgélni és átnézni, hogy kik azok a jelöltek, akik potenciálisan is szóba jöhetnek.

Laczkó Gábor: – Egyébként itt mondod Blanka a toborzást, általában ez az új kollégáknak valamilyenfajta integrálása. Mi van a megtartással? Erről az ember keveset hall, hogy az embermegtartás szintén nagyon fontos tud lenni, illetve kardinális kérdés egy vállalat életében. Ott kevésbé hall az ember olyan digitalizációs megoldást, ami ezt segíti.

Császár Blanka: – Nekünk a Covid volt egyébként egy olyan dolog, ami azt gondolom, hogy mozdított, előtérbe helyezte az eddigi meglévő digitális megoldásainkat. Például az onboardingunk is egy felületen van, ahol egy iterakcióra van lehetősége a kollégának. Ő megérkezik az első napján, már van egy boardja, ahol látja, hogy mi az ő feladata, amin az első három hónapban végig kell mennie ahhoz, hogy integrálódjon, és jól tudjon kapcsolódni a szervezet különböző pontjaihoz. Ezt egyszerűen csak ismernie kell, hogy van vagy amivel egyébként együtt is kell működnie. Nagyon a proaktivitásra van egyébként kihegyezve, hogy ő működjön, ő keresse, ő lépjen oda, viszont ez egy nagyon jó feedback, bárki, aki felelős az ő integrációjáért, az nagyon jól tudja végigkísérni ezen a felületen is, ez nagyon hasznos tapasztalatunk volt. A Covid során, az első hullámokban nem okozott olyan nagy fejtörést az integrációnak a kidolgozása, hiszen ez a folyamatunk már így digitálisan megvolt. Onnantól kezdve már igazából csak a beléptetés folyamatát kellett jól kitalálnunk, hogy ez majd hogyan lesz teljesen az interneten keresztül. De abban nem volt akkora fejtörés, hiszen már volt egy folyamatunk, volt egy rendszerünk, van egy HR rendszerünk amiben már működtünk. Az onboardingunk már digitalizálva volt, a többit kellett köré tennünk, hogy mi az, ami még az első három hónapban fontos. Az első három hónapot én kritikusnak tartom. Úgy köttetik meg egy üzlet munkáltató és munkavállaló között, hogy én eladom a 8 órámat neked ennyiért, és cserében feladatokat fogok elvégezni, amikben megállapodunk. Ott dönthet a munkavállaló is és a munkáltató is, hogy nem akarom folytatni. Tehát itt fontos, hogy jól kapcsolódjunk már először a kollégához, és jó megoldások legyenek, amik valóban segítik az ő integrációját. Azt gondolom, hogy ez továbbra is kihívás. A megtartás pedig a mindennapoknak a része. Ebben van egy saját hitvallásom. Ezt muszáj mindig kifejtenem, hogy megtartani mi egymást tudjuk. Ebben nagyon fontosnak gondolom az emberi tényezőt, ettől függetlenül egy professzionális környezet, ami jól segíti a folyamatoknak a megértését, átlátását, honnan hova jutok, hova kell elérnem, mi a célom. Rettentő fontos, hogy ez a kolléga számára érthető, átlátható, transzparens és jól követhető legyen. Ezt pedig egy jó rendszer tudja megadni.

Országh Örs: – Azt gondolom, hogy egy nagyon jó összefoglalót hallottunk, és azt is gondolom, hogy nehéz hozzátenni. Én egy picit más szemüvegből mondom ezt, és abban benne van minden. Nekem a legvége tud mostanában fontos lenni, mert én a megtartásban látom a legnagyobb bajt. Elindult a fluktuáció, de ahhoz, hogy a megtartás jó legyen, az összes folyamatnak kell jól működnie. Tehát már az interjúzástól, sőt már azelőtt is. Sok cégnek erős brandje van. Azt mondom, hogy egy olyan presztízst jelent bekerülni, amit a cég nem kell, hogy kifizessen feltétlenül, máskor fizeti meg, amikor felépíti a saját brandjét. Most az a helyzet, akár össze is hasonlíthatjuk, egy 5-10-15 éve nem a munkavállaló akarja eladni magát, gyakorlatilag egy interjún én adom el a céget. Sokkal többet beszélek én, mint akár a jelölt. Nyilván a többlépcsős kiválasztásnál ez az első folyamat, de az első lépésben mi adjuk el a céget, ő kap visszajelzést, és igazából ők válogatnak. Amikor bekerülnek, az onboarding ugyanez, egy rossz onboardinggal azonnal el lehet űzni a jó alkalmazottat is, és azt fogja mondani, hogy ide nem akar jönni. Ha bekerül, ott van, tartsuk meg, mert gyakorlatilag egy állandó kihívás elé van állítva a külsősöktől, hiszen a jó munkaerőt mindenki el akarja vinni tőlünk. Folyamatosan fent kell tartani az ő motivációját. Nem jó két év után covidozni, de egyébként is megvolt a trend, nem a home office-t szeretném mondani, a remote irányába egyre nehezebb a kohéziót megtartani. Sok cég szerintem, aki 20-25 éve ott van, sokszor felnőttek úgy, hogy az első 15-20 évet ugyanaz a 20 alkalmazott vitte, gyakorlatilag családként éltek, és nem volt kérdés, hogy együvé tartoznak, egy helyen vannak, ugyanaz az identitásuk. Nekem 16 év Telekom után még mindig van egy Magenta érzetem, pedig most már 6 éve eljöttem onnan. Ez megmarad, és valószínű életem végéig ott lesz. De aki ma bekerül egy céghez, ez a dolog egyáltalán nem létezik. És itt még adósak vagyunk jó megoldással, hogy hogyan lehet ilyen esetben is kialakítani azt a közösséget, mert azért dolgozni persze dolgozunk a pénzért, de a közösség ebben egy nagy dolog. Úgyhogy én, ha egy szót mondanék, a legnagyobb kihívás – mindamellett, hogy tökéletesen egyetértek, amit az előbb Blanka elmondott – nekem a megtartás sokkal fájóbb, de csak azért, mert én azzal találkozom inkább. Én azt látom, hogy vannak jól működő munkatársaim, és egyszercsak elmennek, és lehet, hogy nem is tudom, hogy miért történt mindez, mert nem feltétlen én vagyok a felelős azért, hogy őt megtartsuk. Azt gondolom, hogy egy vezetőnek ez kiemelt feladata ma már. Persze operatívan menedzselni is kell a dolgokat, de oda kell figyelni a dolgozókra, minden rezdülésükre.

Werschitz Ottó: – Én már a Blankánál is, de Örs nálad is arra szeretnék rákapcsolódni, vagy egy olyan aspektusból azokat a témákat, amiket elkezdtünk feszegetni, megvilágítani, hogy vannak olyan HR feladatok, amiket mondjuk így, a HR önmagában nem tud megoldani. Például megtartani az embereket. Mert ez attól függ, hogy az adott osztályon milyen a munka leterheltsége, vagy hogy mennyire érzi úgy az illető, hogy számára hasznos és értelmezhető munkafeladatokat kap. Ehhez kapcsolódóan javaslom, hogy amikor arról beszélünk, hogy a HR-t hogyan tudja a digitalizáció segíteni, akkor inkább mondjuk azt, hogy az emberekkel való törődést hogyan tudja a digitalizáció segíteni és nem hátráltatni. A munkaerőtervezés, vagy az, hogy egy kereskedelmi vállalatnál melyik nap hány eladó legyen egy boltban, vagy egy gyártósoron mikor várható az, hogy csúcsra kell járatni az emberek által működtetett gépeket, tehát hogy hogyan osztjuk be a műszakokba az embereket. Például a digitalizáció, ezen belül a mesterséges intelligencia prediktív analitika segítségével tudja azt segíteni, hogy ne rángassunk be embereket szabadságról. Mert előre tudjuk tervezni, hogy mikor várható az ügyfelek részéről a csúcsigény, vagy a leszállítandó árukat milyen ütemezésben kell legyártani. Rövidre fogva, vannak olyan HR feladatok, amikre nemcsak a HR-nek van hatása és a digitalizációval – ezen belül a mi szakmánkat hozom előtérbe –, mesterséges intelligenciával tudjuk a dolgozóknak a munkájának a segítését olyan irányba terelni, hogy az aztán a HR munkáját is megkönnyítse, hogy ne nekik kelljen mindig új embereket felvennie, mert a munkafolyamatok tökéletlensége miatt a megtartás nehéz, nagy a fluktuáció.

Laczkó Gábor: – Örs, amit mondtál – és ígérem, nem szeretnék belemenni ilyen brutál mélyen, mert el tudunk menni nagyon más irányba is –, említettétek itt a kultúrát, mert a kultúra itt a pandémia során elveszett egy picit a cégekből. Márcsak a remote munkavégzés során is, mindenki építette a saját kis világát és akkor hirtelen egy másik világba kellett átmenni. A kultúra, amit építettél, az ugyanabban a formában vélhetően nem is fog visszajönni. Egy kis költői kérdést teszek fel, ne menjünk nagyon mélyen bele. Hogy fogunk tudni új kultúrát építeni? Van ebben akár olyan terület, ahol digitalizációval tudunk segíteni? Ez egy brutál fontos kérdés lesz szerintem, és nagyon sokan ebben benne vannak, és ettől szenvednek, hogy a kultúra elveszett. Igazából sok esetben mi tud ilyenkor számítani? Az, hogy ki ajánl többet, meg hogy ki a vezetőd, ahova fogsz menni. Ha van valamilyen feladat, ami még szexi ehhez, az a hármas talán tud dönteni. És a kultúra az most lehet, hogy háttérbe szorul. Erről – ha lehet röviden kérni – mit gondoltok?

Országh Örs: – Én azt gondolom, hogy felértékelődik a vezetők szerepe. A vezető ne feltétlen a legjobb szakember legyen, hanem az, aki az emberekre is oda tud figyelni. Persze jó dolog, hogyha nem tudják megvezetni a saját alkalmazottjai szakmailag, de fontos arra figyelnünk, hogy ne a legjobb mérnököt rakjuk a csapat élére, mert attól, hogy ő a legjobb mérnök, nem ő a legjobb csapatvezető. A kultúrát valószínűleg a közvetlen vezető tudja legkönnyebben csatornázni az alkalmazottak felé, de én mindig azt látom, hogy általában a csúcsvezetők kommunikációja borzasztóan fontos. A legtöbb kritika, ami hozzám is eljutott, vagy mint menedzsmenthez eljutott, hogy a cégben dolgozók nem tudják, hogy merre megyünk, mit fogunk csinálni. Azt látják, hogy nincs kommunikáció. A napi rutinban mindig megvannak a kis csoportok, akik tudják, hogy mi van, de a többiek is éhesek arra, hogy tudják, hogy az egész cégben mi történik. És ugye ezt az egyes területi vezetők nem fogják tudni megtenni. Amikor én beszámolok arról, hogy más mit csinál, az nem feltétlen jó. Sokkal jobb, ha ezt teszi a csúcsvezető, de neki meg alá kell dolgozni. Itt tud a HR nagyon sokat segíteni. Egyrészt rendszeres időpontokkal, kitalálja ennek a módját, hogy vannak havi, heti hírlevelek. Nem tudom kinél mennyire komfortos ez. Segít abban, hogy csatornák legyenek, és akkor jöhet a digitalizáció, amiben folyamatosan lehet kommunikálni. Slacken, Twitteren, bármiféle belső üzenetküldőn, akár meg lehessen szólítani a vezetőt, és folyamatosan, mondjuk így hogy transzparensen kommunikáljon is. Ezekre lehet megoldásokat adni. Kohéziót kell teremteni, ahol persze vannak olyan információk, amiket egyoldalúan a cégvezetés oszt meg, de mindenkinek lehetőséget kell teremteni, hogy interakció legyen mind velük, mind pedig egymás között. Erre még nincsenek jó megoldások, de ezekre ki lehet alakítani dolgokat, akkor talán vissza lehet hozni a kultúrát. De én azért nagyon tamáskodó vagyok abban, hogy ez tényleg megy-e teljesen remote verziókban. Van olyan, ahol teljesen nemzetközi cég, mindenki remote-ban dolgozik, és azért tényleg sokat tettek azért, hogy a közösség meglegyen. Iszonyatosan intenzív kommunikációt folytattak Slacken, megvoltak azok a dolgok, hogy hetente összesorsoltak valakivel a cégből, akivel kvázi beszélgetni kellett, chatrulett jelleggel. Ezeket berakták az életbe. Mindenkinek a születésnapjáról megvolt az információ, fel lettek köszöntve. Állandóan megvolt a slot, amikor el lehet érni a CEO-t, és lehet tőle kérdezni, és ő válaszolt is. Ezt a fajta közvetlenséget vissza kell hozni, és szervezetmérettől függetlenül jó lenne. Nehéz személyes nélkül. Másfajta attitűdöt kíván mind a vezetőtől, mind a dolgozótól, és nem biztos, hogy mindenki alkalmas erre a dologra. Nagyon sokat lehet tenni, és kell ezen gondolkodni, csak a napi rutin az elviszi a szakmai területeket, azt gondolom, hogy például Blankának ebben nagyon nagy felelőssége van, hogy mint HR, ezt az irányt próbálja koordinálni, még hogyha nem is ő hozza ehhez az informatikai eszközöket.

Császár Blanka: – Nagyon jókat mondott az Örs. Amikor arról beszélünk, hogy a vállalati kultúra a szervezetnek egy ilyen láthatatlan szövete, ami körülöleli a szervezetet, és ez a láthatatlan szövet, ami itt van közöttünk, és bennünket is körülfon, az a bennünk lévő, vagy a közöttünk lévő kapcsolatból adódik. Az, hogy mi hogyan beszélünk egymással, hogy amikor összefutunk a folyosón, és elmegy mellettem a takarítónő, aki nagyon fontos a szervezet számára, hiszen rendben tart bennünket, hogy mi is rendben legyünk, akkor tudok néhány jó szót szólni hozzá, és ő is tud hozzám. Ez az a láthatatlan szövet lesz, ami megtart engem, és megtartja őt is. Ebben egy digitális eszköz tud segítségemre lenni, de ezt nem fogja sohasem pótolni, hogy mi odamegyünk egymáshoz, hogy „hogy vagy ma Gabi?” „Tök jól, képzeld, milyen jó dolog történt velem”. És ő elmeséli, én meghallgatom. Az életemből 5 perc azon a héten. De ez az, ami valójában összeköt bennünket, és összehoz minket. Ettől eltekintve nő egy vállalkozás is, növünk, növünk, és nem tudunk mindenkihez személyesen kapcsolódni. Nagyon jó volt, és nagyon fontos Örs, amit mondtál, a vezetőknek a szerepe, hiszen a vállalati kultúra folyamatosan alakuló, dinamikusan változó valami. Jön valami lentről, jön valami fentről, szintetizálódik, alakul. Ez egy élő dolog. Folyamatosan tudunk rá hatással lenni, jó és rossz hatással is. Valóban a kommunikáció kiemelten fontos, hogy a vezető jól tudja közvetíteni azt az üzenetet a csapata felé, hogy ebbe az irányba megyünk, nézzétek, így néz ki a helyzetünk, projetktünk, roadmapünk, és ebben élünk, ebben neked mi a szereped, hogyan kapcsolódsz ehhez, a stratégiához, a sikerünkhöz. Ezek a beszélgetések formálják, alakítják azt a láthatatlan pókhálót, ami tulajdonképpen összetart bennünket, és a nap végén ez lesz az, ami ott tart a munkahelyünkön.

Werschitz Ottó: – Nagyon könnyű helyzetem van, mert mindent elmondtatok, és nekem már csak egy személyes élményt, meg egy szakirodalomból vett esetet kell mondanom, és akkor teljes lesz ennek a kérdésnek a hármunk általi megválaszolása. Én úgy fogalmazom át a kérdést, hogy mi az, amit a digitális technika tud, és mi az, amit az embernek kell tudnia, vagy a kettőnek a viszonya. Az első egy személyes élmény. Három éve alakultunk, úgy döntöttünk, hogy mi nem egy olyan cég leszünk, aki először felvesz 20 embert, akik ott ülnek az irodában és várjuk, hogy beessenek az ügyfelek. Hanem ahogy jöttek az ügyfelek, meg a projektek, így organikusan nőttünk. 5-en kezdtük a céget, és most novemberben már 14-en voltunk. Itt jön a poén, az első céges napon. Merthogy másfél-két év úgy telt el, hogy vettük fel az embereket Zoomon, van aki alkalmazott, van aki projektalapon bedolgozik hozzánk. Ebben a data science világban nagyon sokan szeretnek szabadúszni, és lehalászni az érdekesebb projekteket több cégtől. Erről majd talán még lesz szó, mint HR probléma esetleg, hogy nehéz megtalálni a jó embereket. A lényeg, hogy vagyunk vagy teljes munkaidőben, vagy részmunkaidőben 14-en. És a 14 embernek a felét én csak Zoomon láttam. Úgy vittünk végig projekteket, konkrétan úgy számláztunk le ügyfeleknek dolgokat, meg úgy fizetjük, akik mondjuk szabadúszók, hogy soha nem találkoztunk velük. Jobb esetben egyikünk már találkozott vele, mert mondjuk ő ajánlotta be. Nekem egy nagyon jó élmény volt, de nagyon furcsa helyzet, amikor most októberben végre volt egy olyan céges nap, egy team building, ahol mind a 14-en ott voltunk, és volt olyan srác, akit Zoomon keresztül teljesen másnak gondoltam, mint valóságban, és ő is ezt mondta. Ő projektalapon csatlakozott be hozzánk, de aztán most, hogy személyesen lát minket, most már sokkal nagyobb rálátása van a cégre, és sokkal inkább azt gondolja, hogy szívesen dolgozik majd többet velünk. Úgyhogy ez egy nagyon nagy tanulság, hogy bele voltunk kényszerítve ebbe a helyzetbe, de most már úgy gondolom, lehet, hogy kellett volna szervezni legalább egy kirándulást, amit ugye a szabadban lehetett. Zárt térben nehéz lett volna összegyűlni, mint ahogy korábban, amikor 8-an 10-en voltunk és azt mondani, hogy felsétálunk a Normafához meg vissza, és akkor legalább mindenkit megismerni személyesen. Másik, ami a szakirodalomból vett példa, mondtam, hogy mi azért nézegetjük, hogy a HR-ben milyen mesterséges intelligencia alapú megoldások vannak, és tényleg nagyon sok van. Rengeteg helyen lehet alkalmazni, próbálunk mindig izgalmasabbakat nézni. Mondjuk chatbot. Vannak cégen belüli chatbotok, ez itt egy e-kereskedelmi cég, ahol a dolgozók nyitottabbak voltak arra, hogy gépen keresztül, vagy géppel digitálisan kommunikáljanak, a vezetőség szerette volna tudni, hogy melyik dolgozó hogy érzi magát. Ez egy indiai cég, India nagy ország, sok helyre elosztva, nehéz lett volna az, hogy a menedzsment minden egyes dolgozóval személyesen beszéljen, és ezért ezt a chatbotot állították üzembe. A chatbotnak az algoritmusa kiejtette, hogy kik azok az osztályon dolgozók, akik adott esetben problémásak, akiknek nem lehet megválaszolni a kérdéseit, mondjuk, hogy mikor lesz legközelebb fizetésemelés, és akkor Q2-ben cégszintű lehet, hogy ilyen egyszerűbb kérdések az emberek igényeit kielégítették. De ahol ez nem volt, ott a vezető kapott egy listát, ott melyik regionális irodába kell lemenni, ott kikkel kell beszélni. Tehát itt se helyettesíteni akarták az embereket a digitális technikával, csak megkönnyíteni a vezető munkáját, hogy kivel kell többet beszélni, kivel kell személyesen beszélni.

Laczkó Gábor: – Igen, itt a chatbot, meg a kommunikáció az egy kiemelt pont, a saját bőrömön ezt én is érzem. Egyébként nem olyan régen volt egy beszélgetésünk egy magyar chatbot fejlesztő társasággal, a Talk-A-Bottal, és ők is egyre nagyobb energiát fektetnek abba, hogy vállalatokon belüli kommunikációs formára használják a chatbotot, apróbb gyors kérdések megválaszolására. Főleg ott izgalmas ez, ahol sok dolgozó van – ahogy Ottó is mondja –, ahol nehezebb az embereket elérni. Beszélünk a HR digitalizációról, de sokszor visszaköszön az, legalábbis az én értelmezésemben, hogy az üzletágak közül, ha belemegyünk, akkor valahogy mindig a HR az, ami a második felében van amikor digitalizációról beszélünk. A marketinget nagyon fontos digitalizálni, a saleset nagyon fontos digitalizálni, ezt a területet, a gyártást nagyon fontos. Valahogy a HR mindig a második felében van a listának. Ezt érzitek ti, hogy lehetne jobb egy kicsit a helyzet?

Császár Blanka: – Igen. Én abban érzem, hogy jelenleg a törvényi kötelmek szeretik a papírt. Tehát ha a munkaügyi részét nézzük, akkor a HR-nek a munkaügyi aspektusa az papíralapon működik. Hiszen papíralapon történik az ellenőrzés is. Egyre nagyobb nyitottság van azt gondolom, de nagyon várom azokat a módosításokat majd a törvényben, amik lehetővé teszik ezeket teljes mértékben digitalizálni. Nem vagyok szakértője, azt viszont tudom, annyi rálátásom van, hogy például digitális aláírás kapcsán is felmerül számos kérdés, hogy az hogyan működhet akár egy munkaszerződés aláírása esetében, hogy teljesen digitálisan tudjuk megoldani egy munkaszerződésnek a kivitelezését, aláírását. Ebben én azt gondolom, hogy van egy hátráltató tényező, hogy a munkaügy része az egy nagyon papíralapon, és ami a bérszámfejtéshez kapcsolódó, az egy elég papíralapon működő dolog. Történtek ebben is változások és változtatások, van, ami jól sikerült és nagyon üdvözöltük, és van, ami kevésbé építhető be a napi gyakorlati működésbe.

Országh Örs: – Talán el lehet választani ebben a kérdésben két dolgot. Az egyik az, hogy könnyítsük meg a HR munkáját azzal, hogy digitalizálunk. Szerintem arra nagyon jól reagáltál most, hogy ez baj. A másikról pedig érzek egy olyan problémát, ha a cég azzal foglalkozik, vagy arra költ, amiről azt gondolja, hogy a legfontosabb. Sokáig így gondolta mindenki, hogy a vevő a király. Én azt gondolom, hogy ma már nagyon sokan mondják azt, hogy az alkalmazott a király, és a következő lesz a vevő. Tehát a legfontosabb értékünk az nem a vevő, hanem a dolgozónk. És ha ez átmegy mindenhova, akkor a cégvezető is előbb fog arról dönteni, hogy lehet, hogy nem a marketinget digitalizáljuk, hanem a HR területet, mert egyrészt segítjük a munkájukat, de az ő munkájuk megsegítése azt fogja eredményezni, hogy az alkalmazottaink maradni fognak nálunk. Szerintem jó párhuzam az, amikor azt mondják a befektetők, hogy ők sosem a startupnak az ötletébe fektetnek, hanem abba, akik ott állnak előttük emberek. Majdnem mindegy mit hoztok, most ez jónak tűnik, de úgyis tudjuk, hogy a végtermék biztos, hogy más lesz. Az a lényeg, hogy ti kik vagytok, és hogy ezt az attitűdöt még én sem merem azt mondani, hogy elsajátítottuk mi magunk is. Azért a nagyok azt gondolom, foglalkoznak ezzel, amennyire bele lehet látni, hogy hogyan működnek belül a dolgok. Még sok a negatív dolog is, de ők tudják, hogy a dolgozó a legfontosabb. És akkor lesz rá pénz is. Konkrét példa, nem tudom nálatok hogy van, amikor kiküldjük a felvenni szándékozott embernek a szerződést, én egyszer kiküldtem Wordben, utána a HR-es nagyon letolt, hogy hogy csinálhatok ilyet, hiszen ha Wordben küldöm, akkor át fogja írni azokat a területeket, amikre nem figyelek és olyan dolgok lehetnek benne, majd visszaküldi aláírva. Én csak PDF-ben küldhetem át, hogy ő ne írhasson át semmit abban a szerződésben. Sok mindenre oda kell figyelni, ha ezt tudjuk támogatni, akkor az mindenkinek jó. Ha jól működik az onboarding, meg a felvételi procedúra, akkor akár a dolgozó elhiszi, hogy a cég is jól működik. Nemcsak a HR fog jól működni, hanem a cég által nyújtott szolgáltatások is. Legalább annyira igényesek vagyunk a vevőknek és partnereknek való leszállításban, mint amennyire igényesek vagyunk magunkkal.

Laczkó Gábor: – Ez egy nagy igazság. Ezt szerintem ki lehetne tennünk a falra.

Országh Örs: – Nem tudom melyikre, de rakjuk.

Werschitz Ottó: – Én azt szeretném hangsúlyozni, hogy ne csak a HR digitalizációjában gondolkozzunk, hanem az emberek munkakörülményeinek a segítését se hátráltassuk, vagy ne személytelenné tegyük digitális technikákkal, hanem segítsük például, hogy olyan feladatokat automatizáljunk, amit mindenki utál elvégezni, ahogy az előbb mondtam a munkaerő tervezést, amit szintén lehet fejlett prediktív analitikával támogatni. Egy másik példa, ezt már nem a szakirodalomba olvastuk, hanem saját projekt, egy gyártó cég fejlesztőmérnök csapata keresett meg bennünket azzal, hogy nekik elég sok és nem túl nagy hozzáadott értéket jelent a feladat, hogy az elmúlt 30 évben keletkezett termékek, gyártmányok műszaki rajzait át kell nyálazniuk – képletesen, mert be vannak digitalizálva –, ha keresnek egy adott terméktípust. Ez például a mesterséges intelligencia egyik területe, hogy képeket ismerünk fel, de videó vagy képi információt elemzünk, ezt gépi látásnak, computer visionnek hívjuk. Nem túl nagy, tehát nem volt ez egy űrsikló építési projekt, véges ember bevonásával, véges pénz elköltésével, véges idő alatt, három hónap alatt összedobtunk egy olyan alkalmazást, ami a szervereken tárolt műszaki rajzokat adott szempontok alapján leválogatta. Először is jól fizetett, másrészt meg kutató-fejlesztő munkára, tehát egy izgalmas munkára felvett mérnök ne azzal töltsön el napokat, hogy végre megtalálja azt a terméket, amit neki majd tovább kell fejleszteni. Ez így gombnyomásra működött. Szerintem nagyon sok ilyen dolog lehet, ami üzleti hasznot is hajt, hiszen ezáltal kevesebbet esik ki az értékteremtő munkából a dolgozó, ráadásul még a megelégedettséget növeli, tehát kevésbé idegeníti el a munkaadóját a munkájától.

Császár Blanka: – Annyira jó dolgokat mondtál, hogy az jutott eszembe, és most itt kérdezlek benneteket is, hogy amikor HR-t digitalizálunk, akkor beszélhetünk szervezeti digitalizációról?

Laczkó Gábor: – Mit értesz egyébként a szervezeti digitalizáció alatt?

Császár Blanka: – Ő vezeti be a szervezetbe azt az eszközt. A saját példánkat próbálom átgondolni. Amikor elkezdtük a rendszert bevezetni, és különböző modulok megjelentek, a mi feladatunk volt, meg mi drive-oltuk, és mi terítettük ezt a szervezetben. De lényegében egy kollaborációs eszköz érkezett meg a szervezetbe ezzel a rendszerrel, ahol például egy képzési igényt a kolléga vagy a vezető fel tud adni, visszajelzést tud adni a képzésre, és minden ilyen jellegű dologban tud ebben a rendszerben dolgozni. Tehát akkor, amikor HR digitalizációról beszélünk, akkor lényegében egy kicsit a szervezetet is digitalizáljuk, hiszen a csápjaink hozzájuk nyúlnak ki.

Országh Örs: – Abszolút. Ebben nincs kérdés, nem is tudok ehhez mit hozzátenni, tehát igen.

Laczkó Gábor: – És egyébként az nagyon fontos, amit mondasz Blanka, hogy ehhez – és ezt már mondtátok ti is – elengedhetetlen, hogy erre a felsővezetés rácsatlakozzon. Ha egy ilyen szervezeti szintű változást hozunk be, és nincs meg az a támogatás felsővezetői szintről, akkor elhasal a projekt, bármennyire szeretnénk, és bármennyire is hasznos.

Császár Blanka: – Ez így van.

Laczkó Gábor: – Egyébként most van pár telekommunikációs cég vagy pár bankot is tudnék mondani, ahol szervezeti átalakítást kezdtek, és nem egészen úgy sikerült, ahogy szerették volna, de ez már egy teljesen más tészta.

Országh Örs: – Igen, a bankholding, amit művel a három óriási bank, most egyesül, van ott rengeteg súrlódás, három ember van egy pozícióra, mindenki biztos úgy néz a másikra, hogy az én pozíciómat akarod. Iszonyatosan nagy feladat lehet, és kihívás ezt valamennyire mederbe terelni, és pozitív hangulatot fenntartani. Nem szívesen csinálnám, de bízom benne, hogy nagy emberek ülnek ott és gondolnak erre, és nemcsak a rossz jön ki ebből, hanem akkor legalább használják azt, amit lehet. Azt nem tudjuk, hogy mihez lehet hozzányúlni, milyen eszközökhöz. Nem tudom most valakit be tudnátok-e hívni onnan a HR-ről, hogy mit csinálnak ezzel, mert borzasztóan érdekelne. Nyilván a mi szervezetünk a közelében sincs annak, hogy ekkora problémákkal dolgozzunk, csak kicsiben. Nagyon érdekes téma lenne ez.

Laczkó Gábor: – Rácsatlakozva arra, amit mondasz, nekünk van most érdekeltségünk az energiaszolgáltatók összecsatolása kapcsán. Az is hasonlóan nagy falat, és ha belegondol az ember, 2-3-5000 fős cégnek az összeolvadása milyen hatalmas feladat, egyik pillanatról a másikra szerepeket szervezeti szinten, szoftvereket, digitalizációt megoldani, nagyon nehéz.

Országh Örs: – Hát én megértem, akkor már T-mobile volt, a T-mobile és Matáv egyesülést. Én Matáv oldalon ültem. Az egészben az egyik legjobb sztorim az volt, amikor két éve már túl voltunk mindenen, és az egyik osztályvezetőm azt mondta nekem, hogy ”te Matávos voltál? Ott ültek ilyen normális emberek?” Igazából ez egy dicséret akart lenni, de én kikértem magamnak, hogy ezt hogy képzeli, hiszen azt gondolom, hogy igen, nagyon is jó emberek ültek velem együtt. Tehát ezek nagyon kalandos sztorik lehetnek, ami valószínűleg egy esettanulmányt is megér 10 év múlva, ha végére értek és sikerként könyvelik el, hogy hogyan zajlott ez a merge.

Laczkó Gábor: – Igen, az biztos. Ha kicsit jobban belenézünk a mélyébe az egyes digitalizációs pontoknak, Blanka, tudom, hogy nálatok céleszköz is be van vezetve, ami segíti a toborzást. Erről mesélsz egy picit, hogy mi mindenben segíti a hétköznapi munkátokat, akár kimondottan a toborzás kapcsán?

Császár Blanka: – Kezdem az elejétől, hogy hogyan nézett ki maga a bevezetési folyamat, és hogyan alakultak a mi bevezetési folyamataink is. Működtünk valahogy, voltak interjúink, azokat próbáltuk nyilvántartani. Erre egy Excel tábla volt még 2018-ban alkalmazva és láttuk, hogy sok embert kell felvenni, és hogy utána is kell majd még felvenni. Abszolút egy növekedési pályán vagyunk, és nagyon sok toborzási feladat van. Ahhoz, hogy ebben valamilyen könnyebbséget és adminisztrációban valamit lecsökkenteni muszáj volt, és követhetővé és transzparenssé kellett tenni, ezért született a döntés, hogy kell egy rendszer. A rendszer és a folyamatok találkozásánál, na, ott lesz egy kis anarchia meg káosz, és azt gondolom, hogy ezen a ponton kell jól átgondolni azt, hogy mi az én folyamatom, hogyan működöm én. Tehát oda egy nagyon erős tükör kell és önreflexió, meg önmagamba ásás, hogy mit csinálok, hogyan csinálom, kivel kapcsolódom, kit tájékoztatok, milyen jogosultságok, stb. Ennek a végiggondolása, végigmazsolázása, végigrajzolgatása, írogatása kell legyen az első lépés, hogy megértsem a saját folyamataimat, le tudjam írni, képes legyek definiálni, hogy mi az amit én csinálok akkor, amikor elhavaznak a napi feladataim. És akkor, amikor elkezdem nézni, hogy milyen lehetőségeim vannak a piacon, milyen szoftverek tudnák a legjobban az én működésemet támogatni, akkor már tisztában vagyok a saját magam működésével. Célzottan tudok arra figyelni, hogy pontosan nekem mire van szükségem, mi az az igényem, amit mindenképpen szeretném, hogy kielégítse, mi az, amivel meg tudok alkudni, mi az, amit egyedi fejlesztésben hozzá tudok kérni. Mert ezeknek a végiggombolgatása és megnézegetése, s ezek az előkészítő munkálatok, az, hogy szétnézek a piacon, az, hogy beszélgetek olyan szoftverfejlesztő tanácsadókkal akik a bevezetést támogatják, hogy van diskurzus bennem, és kapcsolódom, és próbálok informálódni, én azt gondolom, hogy ez nagyon fontos lépés. Hallottam sikertelen bevezetési folyamatokról is, ahol akár bukott a teljes HR csapat, vagy felállt a teljes HR csapat és azt mondta, hogy nem akarok digitalizálódni, ezen az áron semmiképpen. Azt gondolom, hogyha ezek az előmunkálatok vannak megspórolva, a jó alapos átgondolások, akkor tud ez nehezen menni, és lyukra futni. Akkor, hogyha tisztában vagyok, hogy milyen folyamataim vannak, milyen szükségleteim vannak, hogy azt digitalizálni tudjam, akkor fogok tudni egy optimális eszközt választani arra, amit szeretnék én digitálisan kiszolgálni. Ezt gondolom az első lépésnek, ami nagyon fontos. Onnantól kezdve, hogy megvan az eszköz, és hogy egy kicsit kell hajlítani a folyamatainkon, egy kicsit a rendszeren, hogy találkozzunk, akkor ebben a munkában is egy nagyon erőteljes belső csapat tanulás van. Nálunk a  HR csapat 3 fős jelenleg, és azt gondolom, hogy meg is kellett osztanunk, az egyes moduloknak lett gazdája, aki sokkal jobban ért hozzá, akihez lehet menni kérdezni. Belül is rendbe kell tenni, kell, hogy legyen gazdája ennek a rendszernek. Van egy kolléganő, aki a belső agyát, működését, logikáját sokkal jobban érti nálam. Én pedig a riportoknak vagyok a szakértője. A másik kolléganőm a képzéseknek a szakértője, hogy azokat hogyan kell kezelni a rendszerben, és tanácsadóként is oda tudunk lépni vezetőhöz, kollégához, hogyha segítségre van szükség ahhoz, hogy ezt hogyan tudom megoldani. Ez a segítő attitűd az, ami a HR részéről nagyon fontos, és sokat és jól kell tudni kommunikálni a bevezetési folyamat során. Mi már ismerjük a rendszert, ti még nem ismeritek. Szóval valahogy el kell belül adni. El kell mondanunk, hogy miért lesz ez nektek sokkal jobb, mint ahogy ez eddig volt. Ebben kell ügyesnek lenni. Illetve a kommunikáció, a láthatatlan szövet a szervezetben, hogy ezekre érdemes odafigyelni, beszélni arról, hogy mi dolgozunk azon, hogy digitalizáljunk bizonyos folyamatokat, melyeket fogja érinteni. Hogy tudjam elmondani a kollégáknak, hogy ott lesz egy változás. Jön a következő hírlevél, levél, vagy céges újságcikk, vagy bármilyen platformot használok arra még, hogy kommunikáljak. Nem túl digitálisan, de elkezdem ezt az egészet, influenszerkedni a szervezetben. Azt gondolom, hogy ez fontos. Beszélni róla, hogy ezen mi dolgozunk, ebbe rengeteg energiát teszünk. A vezetők bevonása, az ő elköteleződésük a rendszer használata mellett kiemelkedően fontos, hogy ha ő nem tud elköteleződni, ha nem tudja a rendszert pozitívan értékelni, hogy az eszköz számomra megkönnyíti az életemet, a mindennapjaimat, a kapcsolódásomat bizonyos kérdésekben a csapatomhoz. Ha ez nem működik jól, megint dugába dőlhet a történet. Volt egy nagyon jó ötlete a kollégáknak, és azt gondolom hasznos is volt a bevezetési folyamatunkban. A munkaidőmodult vezettük be éppen a szervezetbe, és ebbe kerültek át a szabadságok rögzítése egy másik rendszerből. Nehézkes volt az átállás, meg kellett szokni, hogy van megint egy új, minden máshogy van. Nyilván egy nagy ütemben működő fejlesztő cégnél egy kollégának kisebb gondja is nagyobb annál, hogy ne a régi rendszerbe, hanem az újba rögzítse a szabadságát. Mérhetetlen türelemmel, jószándékkal, szeretettel kell tudni ezeket jelezni a kollégák felé. Mi csináltunk ilyen – a pedagógus vér azért bennem van – fogadóórákat, kiküldtünk egy linket, hogy 2-3 óra között a mai napon, ha kérdésetek van, gyertek be. Ezen a linken tudunk beszélgetni az elakadásokról, problémákról, vezető vagy nem vezető kollégának, bárkinek, akinek van kérdése, itt vagyunk, ebben az időblokkban rendelkezésetekre fogunk állni, és megmutatjuk nektek, megosztjuk a képernyőket, megmutatjuk azokat az apró lépéseket, amik a mindennapi életben ott vannak. Nagyon picinek tűnő odafigyelésekkel koncepcionálisan ez tervezett kell, hogy legyen. Roadmapem kell, hogy legyen, hogy ezt hogyan vezetem be, mikor mit csinálok, hogyan kommunikálok. Úgyhogy, ha ez egy jól összeállított koncepció, akkor azt gondolom, hogy sikeres tud lenni egy ilyen bevezetési folyamat.

Laczkó Gábor: – Blanka, ha szeretnék bevezetni egyszer egy ilyen rendszert, szólhatok neked, hogy adj tanácsot? Olyan jól elmondtad, komplett dolgot hallottunk.

Császár Blanka: – Bármikor.

Laczkó Gábor: – Egy dolog, amire reflektálnék, és Ottó, neked tennék fel egy kérdést. Nemrégiben találkoztam egy megoldással, és pont toborzás kapcsán. Van egy gyűjtött pool, ott vannak a jelöltek CV-vel feltöltve általában DOC vagy PDF, és vannak a pozíciók is feltöltve egy ilyen rendszerben, hogy milyen nyitott pozíciók vannak, és ebből a poolból a rendszer automatikusan, valamilyenfajta mesterséges intelligencia megoldással kiolvassa, és automatikusan – ha mondjuk felviszek egy újat – ajánlja, hogy nekem melyik jelöltet kéne csak a PDF alapján felkeresnem, hogy ő vélhetően megfelel az adott szerephez. Ez nagy fejlesztés, vagy nem kell olyan nagy dolgokra gondolni?

Werschitz Ottó: – Ezzel kicsit megfogtál most, megmondom őszintén, hogy mekkora. Biztos vagyok benne, hogy ez nem egy ilyen egy-két hónap alatt összedobunk, mint egy gépi látó rendszert. Itt ugye a szövegelemzés van, és bizonyos szempontok alapján egy ajánlórendszer-készítés. Úgy gondolom, hogy angol nyelven könnyebb, mert a mesterséges intelligencia alapú szövegértő, szövegelemző rendszerek, ezek az úgynevezett természetes nyelvfeldolgozó algoritmusok, NLP Natural Language Processing vagy Natural Language Understanding, tehát NLU rendszereknek a számossága azért nagyobb, mert az angol nyelv elterjedtebb, meg a legtöbb ilyen AI cég angol nyelvterületen kezdték el a megoldásaikat fejleszteni. De azt gondolom, hogy ugyanakkor a másik véglet is igaz. Tehát ez nem rakétatudomány, meg lehet ezt csinálni. Egyébként az egyik alapítótársam korábban egy olyan startupnak volt a műszaki vezetője, akik tanácsadó cégeknek csináltak ilyet. Mondjuk van egy ügyfél, annak van egy üzleti problémája, mi volt az a korábbi tanácsadói projekt, aminek a dokumentációjában találok erre megoldást. Vagy a törvénytárban mi az a törvény, amit egy könyvelési, adóoptimalizációs esetre tudok illeszteni. Lehet, hogy egy nagyon kis cégnek a pénzügyi lehetőségei nem elég nagyok, azt megcsináljuk, de nem egy lehetetlenül nagy feladat.

Laczkó Gábor: – Azért is kérdeztem, hogy nem is arra gondoltam, hogy újonnan fejlesszük le, csak hogy egy ilyet integrálni egy működő rendszerbe, vélhetően nem egy hatalmas dolog lenne, de akkor megerősítetted, hogy nem egy eget rengető.

Werschitz Ottó: – Igen, inkább azt gondolom, hogy ez vagy egy közepes, vagy egy nagyméretű cégnél könnyebb, már csak azért is, mert ott van, mint ahogy a nevébe játékosan el van rejtve a gépi tanulórendszereknek tanító adatra van szüksége. Egyrészt remélem, hogy a tisztelt hallgatóság elég sokat hallott a mesterséges intelligenciáról, hogy minél több adatunk van, annál pontosabb döntéseket meg analitikákat kreáló rendszereket tudunk tanítani. Másrészt azért nem akarom feltétlenül elvárni mindenkitől, hogy ismerje a gépi tanulórendszerek lelkivilágát. Az a lényeg, ezek a rendszerek úgy tanulnak, hogy példákat mutatunk nekik. Például megmutatjuk, hogy adott pozícióra milyen CV-k működtek jól, milyen CV-k alapján felvett vagy kiválasztott emberek töltöttek be sikeresebb pozíciókat. Minél több adatom van, minél több CV-m van, minél több sikeresen betöltött pozícióm van, minél több adattal tudom a rendszert tanítani, annál nagyobb lesz a pontossága. Mindig el kell mondani azt a talán ismert példát, hogyha hibás szempontok alapján választottam korábban ki a jelölteket – mint az Amazon Írországnál történt az, hogy a férfiakat preferálták a nők helyett –, akkor rossz lesz a tanító adat, elfogult lesz a tanító adat, illetve az én hibás döntéseimet tanítom meg a gépnek. Itt tehát ilyenekre is figyelni kell.

Laczkó Gábor: – Kicsit továbbfolytatva a témákat, áttérve a megtartásra, Örs, mesélsz arról, amit ti csináltok itt konkrétan a megtartás kapcsán? Milyen megoldásaitok vannak? Nagyon érdekelne minket, hogy egy kicsit jobban belelássunk.

Országh Örs: – Elsősorban azt az eszközt hiányoljuk, úgy gondoljuk, hogy az nincs, ami egy azonnali és folyamatos kommunikációt, interakciót tesz lehetővé. A vezető felelőssége nagy. Nyilván egy bizonyos méret mellett ez a mindennapokban, ha elférünk egy emeleten, akkor egy ügyvezetőnek könnyebb végigmenni mindenkinek megpaskolni a vállát, hogy mit csinálsz stb. Egy irodaméret felett ez biztosan nem lehetséges. Kell neki egy platform, ahol kinyilatkoztat, kommunikál. Ezt Elon Musk a Twitteren teszi, és mindenkinek teszi, az egész világnak. Az én ügyvezetőm nyilván ezt nem fogja a Twitterre kirakni, hanem ír egy levelet. De inkább mi nem magunknak fejlesztünk, a méretünk nem feltétlenül predesztinálja azt, hogy ezt magunknak csináljuk. Mi inkább okosközösség, smart community dologban hiszünk, ahol a cég jelenti magát az az entitást, akinek van egy nagy közössége, ez lehet a saját dolgozó – azt mondom, hogy ez itt most relevánsabb –, de egyébként lehetnek a saját ügyfelei, akár ezeket még össze is keverheti, abból is érdekes dolgok tudnak kijönni. Az a lényeg, hogy folyamatosan legyen mit mondani. Amit mondtam, saját magunk felé a kritika az volt mindig, hogy hát nem tudjuk mi történik, eltelt megint három hónap. Időnként egy önjelölt ír mindenkinek egy levelet, amiben leírja, hogy megkötötte az év üzletét, de alapvetően ebből még nem látjuk a víziót. Tehát kell valami eszköz, amin tudunk egymással kommunikálni, és az is jó, ha egy platformra tudjuk hozni a dolgozókat. Van Marketplace, miért ne lehetne, enterprise szinten ezek már működnek. Egyébként az intranet filozófiája az, amit egy kicsit 21. századosítani kell. Az intranet sok mindenre adott választ, legalábbis ahol én voltam, egy Telekom szinten ez egy jól működő dolog volt, és egy viszonylag nagy közösség, fórummal, apróhirdetéssel, mindennel. Ezért ezt át kell vinni mobilra természetesen. Kell egy tárca bele, ahol akár a dolgozóknak a saját munkáltatójuk kedvezményeket tud hozni, hiszen miért ne, egy nagy közösségről beszélünk. El tudnak a munkáltatók is menni, és „hozunk nektek 3-5000 ügyfelet, és akkor adjatok kedvezményt a dolgozóknak”. Kérdés, hogy ezt mekkora mérettől lehet csinálni. Ezeket be lehet hozni az alkalmazásba, és ebbe a platformba. Akkor lehessen bejelenteni, egy csatornába vinni a dolgokat, lehessen olyan problémám, hogy jelezhessek, aztán majd ott a másik félnél eldöntik, hogy ki ebben a releváns, mert mindig a HR az, nyilván egy HR tud egy ilyet koordinálni, el tudja küldeni a megfelelő helyre, de nekem nem feltétlenül kell tudom azt, hogy ha kitört a szék lába, akkor kinek szóljak. Viszont azért legyen válasz, ne csak a felhőbe küldözgessünk üzenetet, hanem erre ott legyen a válasz, és ezt kell kombinálni minden más eszközzel. Amit például mi tudunk adni, nagyon-nagyon sok mindenre jó, és nagyon-nagyon jó eszközt tud lenni. De nem szabad kifelejteni azt, hogy egy 100 fős kkv-nál elvárható, hogy a HR-es mindenkit ismerjen személyesen, tudja, hogy hány gyereke van, tudja, hogy kisfiú, kislány. Ha beteg, akkor meg tudja simogatni, hogy a Pistike hogy van. Nyilván egy nagyobb szervezetben ez már egy nagyobb kihívás, de mindenki ezt igényli. Én azt látom, hogy a dolgozók ezt igénylik, hogy személyesen, amikor belép hozzám, én tudjam, hogy ő kicsoda. Ne ott induljunk el, hogy szia, te ki vagy és mit szeretnél tőlem, hanem azért ismerjed őket. Ezt az egyensúlyt meg kell tartani. Vannak jó digitális eszközök, be lehet hozni ezeket, de ne felejtsük el az emberi oldalát, mert anélkül nem fog menni. Szerintem magunknak is jó kérdés lehet, hogy meddig tudunk elmenni ebben a teljes digitalizációban. A Facebook bejelentette, hogy mostantól Meta lesz, és akkor elkezdi építeni azt a metaverzumot, amit eddig filmekben láttunk, mondjuk a Ready Player One-ban. Ha belegondoltok, nem tudom, hogy szeretnénk-e egy Second Life-ban élni egy full mátrixban, és akkor a kicsi szobánkban mindenféle érzékelőkkel egy másik életet élni egy teljesen furcsa világban. Én bízom benne, nagyon-nagyon remélem, hogy nem ez lesz a végső. Innentől jön az, hogy ezt a kettőt nagyon egyensúlyban kell tartani. De nem tudom, hogy erre mi a jó megoldás, hiszen egyre többen dolgozunk otthonról, egyre többször dolgozunk másik országból, be se megyünk, tehát hogy hogyan tudjuk ezt a személyes kapcsolatot megtenni. Például én egy chatbottól nem örülnék neki. Tudom a standard hype kérdéseket, egy gyíkot fel lehet tenni a chatbotra, és akkor az segít, de azért ha már kérdezek a HR-től, akkor ne egy bot válaszoljon, mert akkor az nem lesz jó. Hacsak nem olyan okosak már, hogy nem veszem észre. De észreveszem.

Laczkó Gábor: – Egyébként olyan dolgokat nagyon jól meg tud válaszolni – valós példából, chatbotos beszélgetésből tudom hozni –, hogy mikor van nyitva a Kantin, nyit-e már, nyitva lesz-e 11-kor, hogy tudjak menni ebédelni, vagy mikor vannak a szabadságaim, hány nap szabim van. Alapból ilyen nagyon praktikus dolgokra a HR-nek iszonyú sok időt lehet megspórolni, hogy ne kelljen válaszolni. De teljes mértékben egyetértek veled, és igazad van Örs, ez nem ugyanaz, amikor emberi szóval beszélgetünk, csak egy-két automatizmust be lehet építeni.

Werschitz Ottó: – Itt azért annyit megint hadd dobjak rá, hadd erősítsek rá, hogy ez a HR chatbot, vagy belső kommunikációs chatbot, ez nem szabályalapon működik. Tehát nem arról van szó, hogy betettem 20 kérdést-választ, és akkor keresd meg a kérdéshez a választ, hanem tanuló algoritmus alapú. Beteszünk egy embert, azt a kérdést, amit a chatbot nem tud megválaszolni, vagy a chatbot legalább el tudja dönteni, hogy úgy érzi, hogy itt még olyan emocionális téma van, amit ő még nem akar kezelni, és odairányítja az ügyeletes HR-eshez, és ő megválaszolja. Egy idő után ebből a gép tanul, akkor egy idő után azért ő – nem mondhatjuk, hogy okosabb lesz, mert nem úgy lesz okosabb, mint mi – egyre több kérdést fog tudni jól lekezelni. Tehát egyre inkább tehermentesíteni fogja tudni úgy a HR vagy az ember munkáját, hogy az, aki kérdez, az a dolgozó ne érezze úgy, hogy ő most csak egy fél választ kapott, mert ez egy chatbot. Ennyivel szeretném akár a társcéget, aki a chatbotokat gyártja megvédeni, meg ezt az egész lehetőséget azért úgy hangsúlyozza, hogy ez igenis egy lehetőség, hogy mi tanítjuk a gépeket, és egy idő után egyre több rutinkérdésre fognak tudni válaszolni.

Császár Blanka: – Nekem az jutott eszembe, segítségért fordulok hozzáok, hogy ti mit gondoltok, hogy a HR-nek lesz egy új funkciója, ami egy ilyen tartalomgyártó funkció? Mert hogy a kommunikációt kell neki drive-olni, tudom, hogy éppen a szervezetben felszerelési munkák vannak, új képek kerülnek fel, új táblák kerülnek fel stb., kommunikálom ezt az egész történetet, és kommunikálok arról, hogy hogyan fog zajlani, zavarja-e a munkavállalóimat. Tehát folyamatosan tartalmat gyártok. Ha erről is kommunikálok, márpedig nagyon fontos erről kommunikálni, mikor kerül fel az a tábla, ami az ő munkájukat segíti. Tehát hogy ez egy kritikus, hiszen egy eszközről van szó, ami felkerül a falra. De itt tartalmakat gyártunk. Akkor is tartalmat gyártunk, amikor egy új projektnek az indításáról írunk egy szöveget, vagy akkor is tartalmat gyártunk, amikor egy belső felmérésnek az eredményét visszaadjuk a kollégáknak. Itt kell, hogy a HR-ben legyen egy olyan készség, amit a digitalizáció lényegében felszínre hoz, hogy képes legyek jól szöveget írni, ahhoz, hogy kellően informatív legyen, hiszen tele van információval az önmikránk, és nagyon nehéz abban eligazodni. Tehát nekem úgy kell szöveget írnom, úgy kell kommunikációt alkotnom, és egy olyan kommunikációs példát is kell tudnom mutatni, hogy fontos információkkal kurrensen abban az időpontban, stb. Itt a HR-nek is kell tudnia fejlődnie a technológiai megoldásokhoz. Mert annál szomorúbb nincsen, amikor megveszünk egy drága eszközt a belső kommunikációra, és nem használjuk, nem vagyunk képesek jól használni. Tehát a működtetéséhez a HR-ben is kellenek azt gondolom újabb és újabb kompetenciák, hogy ezeket az eszközöket jól használni tudjuk.

Országh Örs: – Belső PR-nak hívnám, PR-osok is vagytok, és ezt a belső PR-t be kell hozni kompetenciába, és igenis jó kell tudni kommunikálni. Itt is az van, hogy transzparencia kell. Meg kell tudnod mutatni, hogy vagy, létezel, vizibilis kell, hogy legyél, és látniuk is kell mit csinálsz. És mindezt pozitívan.

Werschitz Ottó: – Én itt kimondottan köszönöm Blankának ezt a kérdést is, mert ha automatizált chatbotokról beszélünk, amelyek tanulnak adott esetben a kollégáinktól, meg a kérdések-válaszokból, akkor nagyon fontos, hogy ezeket valamilyen szinten felügyelni kell az embernek pont azért, mert a chatbotnak nincs igazi intelligenciája. Ez, hogy ő képes tanulni, ez egy látszólagos intelligencia, mert ő nem tudja, hogy mik ezek a kérdések-válaszok, csak megtanulja, hogy milyen típusú szövegkörnyezetben mit kell mondani. Az egyik legnagyobb IT cég kirakott az internetre egy chatbotot, hogy a felhasználók tanítsák meg, és nagyon csúnya dolgokat tanítottak meg a chatbotnak. 24 óra múlva le kellett kapcsolni, és nagyon komolyan magyarázkodnia kellett a cégnek. Ez még akár egy vállalaton belül is megtörténhet, sajnos mindig lehetnek rosszindulatú vagy frusztrált alkalmazottak, vagy éppen csak vicces kedvű alkalmazottak, akik nem gondolnak abba bele, hogy olyan irányba tanítanak egy digitális eszközt, ami nem megfelelő. Tehát mindig kell, hogy legyen emberi kontroll a technika felett, és ezt a folyamatokba be kell építeni, illetve azok, akik létrehozzák ezt a technikát, mondjuk az informatikus csapat vagy az adattudós csapat, vagy akik használják – például a HR csapat –, ennek tudatában kell lennie.

Laczkó Gábor: – Egyébként, amit a kommunikáció kapcsán itt mindannyian mondtok, legtöbben valamilyen szinten IT technológia környékén dolgozunk, itt azért viszonylag könnyű mondanunk, hogy figyelj csak, küldök egy levelet. Maximum, hogyha nem szóban kommunikálok, küldök egy hírlevelet, nézd meg. De egyébként azoknál a vállalatoknál, ahol fehér- és kékgalléros kollégák is dolgoznak, akik nem feltétlenül kötődnek számítógéphez, adott esetben nyilván nincs is, mert nem olyan a munkakörük. Velük is tudnunk kell kommunikálni. Örs, ha jól emlékszem, a ti megoldásotok egy mobilos változat, mobil eszközön is ugyanúgy elérhető. Nagyon fontos az, hogy olyan platformot is válasszunk ilyen közegben, ami mindenkinek elérhető. Mondjuk, hozzá vannak szokva chatfunkcióhoz, mert azt mindenki használja, függetlenül attól, hogy van-e számítógép, vagy éppen számítógép előtt dolgozik avagy sem. Nagyon fontos, a platformja, hogy hogy tudjuk őket elérni azontúl, hogy email, meg hírlevél, meg személyes. Még egy olyan dolog van, Örs felhoztad itt a metaverzum dolgát, olyat el tudtok képzelni, hogy a munkateretek van kialakítva egy ilyen világban, és remote vagytok, és tulajdonképpen bementek a munkatérbe, egy ilyen metavilágba és ott végzitek a munkátokat?

Országh Örs: – Elképzelni el tudom, hogy felrakom a VR Headsetet otthon, és gyakorlatilag tényleg az irodában ülök, szemben ül velem egy kolléga, meg tényleg bemegyünk ide-oda. Kérdés, hogy ez hozzátesz-e vagy sem. Lehet, hogy igen, de itt egy olyan pontnál vagyunk, ahol nem nagyon látjuk, hogy mi fog történni. Kevesen vannak azok, akik ezt szeretnék irányítani. Legtöbben alkalmazkodni fogunk hozzá. Ez annyira komplex, hogy bőven túlmutat ezen a beszélgetésen, hogy mi mint emberek, hogyan fogjuk ezt fogadni, akarjuk-e ezt a világot vagy sem. Nyilván nem a munkában fog kezdődni, de elképzelhető, hogy eljutunk oda. Ennek egy egyszerűbb része – nem tudom miért ez jutott eszembe –, összesen két hetet voltam az Ericssonnál, de ott például volt egy tábla, amikor beléptem, ahol az embereknek a kis avatárja rajta volt a táblán a megfelelő asztalnál, ahol ül, a térkép volt ott, vagy kint volt, hogy szabadságon van, és nem volt rajta. Ilyen értelemben kicsit digitalizált volt, hogy láttam, hogy ki hol van. Ott van az, hogy van állapotstátuszod most már az összes üzenetküldőben, Slackben, stb. Ezt nagyon könnyen át tudják fordítani abba majd, hogy nyomsz egy gombot és AI lesz, és látod a másikat. Akarom-e? Valószínűleg nem akarom, hogy engem nézzenek, hogy hogyan dolgozom otthon pizsamában. Otthon is az avatárodban ülsz? Érdekes. Szerintem erre lesz startup. Ha még nincs, akkor biztosan lesz, aki ezt fogja ajánlani remote cégeknek közösségépítés jelleggel. Akkor legyen egy ilyen virtuális közös tér, ez boardokat jelent és ott vagy, meg fog jelenni. Én nem vágyom rá, de valószínűleg menned kell, ha ez mainstreammé válik. De talán van még 20 évünk.

Werschitz Ottó: – Szerintem ez egy nagyon érdekes téma, meg amit Gábor felvetett. Én is egyetértek Örssel, hogy nem a virtuális irodát kell, hogy pótolja vagy a virtuális irodát keltse, de megint ha arról beszélünk, hogy ez nem annyira HR munkavonatkozás, de emberekkel kapcsolatos. Mondjuk én egy vállalatnál dolgozom, amelyik terepre kihelyez gépeket, amelyek meghibásodhatnak. Ha én ügyeletes vagyok, és jön a riasztás, és nem kell terepre kimennem, beülnöm az autóba, hanem helyben egy kamera közvetíti nekem, azt hogy milyen viharkár érte a berendezést, és én otthon egy VR szemüveggel körbe tudom járni a viharkáros berendezést. És meg tudjuk határozni azt, hogy remote-ból elhárítható-e a hiba, vagy hogy ez most nem olyan súlyos hiba, hogy azonnal ki kell menni, vagy ráérünk reggelig. Az hogy virtuális valóságú technológiát használok praktikus munkafeladatokra, ez amúgy egy jó trend, jó lehetőség. De én, ha a kollégámmal beszélni akarok, akkor örülök, hogy végre a Zoom helyett tudok személyesen, és nem egy VR szemüveget akarok. Ez így oké mint irányvonal?

Országh Örs: – Szerintem azt se felejtsük el, hogy ez generációs kérdés is. Nagyvonalúan, de pozitív lesz, ha egyberakom a korunkat, itt az átlagot inkább növelem mint csökkentem, de azt gondolom, hogy a gyerekeim már nem ebben nőnek fel. Én örülök neki ha hívnak, örültünk neki amikor feloldották a dolgokat, azt gondolom, hogy vannak olyan üzleti körök, ahol személyes megjelenés nélkül nem lehet elérni semmit, oda kell menni, nekem ilyen egy önkormányzat vagy egy partner. A gyermekeimet ez már nem nagyon érdekli. Az elsősöm egy hónap után ment online oktatásba. Neki ez annyira természetes lesz. Ez el fog múlni, ez így van. Olyan, mint a vezetékes telefon meg a sárga csekk, el fog múlni ezeknek az ideje.

Császár Blanka: – Valahogy egy átmeneti időszakban érzem a digitalizáció témájában magunkat. Hiszen van egy olyan generáció, akit digitális bennszülöttnek nevezünk, és van az a generáció, aki még dolgozik, de az okostelefon kezelése nehézséget okoz számára. Ezekre a kihívásokra csak az idő fog tudni választ adni, hogy a generációk úgy alakulnak, hogy már ezeknek az eszközöknek a használatának a birtokában vannak, és egy munkáltaltónak nem kell abba energiát fektetnie, hogy akár egy kékgalléros munkakör esetében a bevezetett telefonos applikációnak a használatára, meg egyáltalán a készüléknek, az okostelefon készülékének a használatára kell, hogy megtanítsa a munkavállalóját. A következő generáció, ahogy haladunk előre, egyre kevésbé lesznek ilyen típusú problémáik. De azt gondolom, hogy mi nagyon átmeneti időszakban vagyunk, nagyon türelmesek kell, hogy legyünk a két pólussal, akik már nagyon értik, nagyon várják, és nagyon akarják használni, és azzal is, aki annyira még nem tudja ezt használni, vagy nem érzi annyira komfortosnak vagy magáénak.

Országh Örs: – Egy analógia jutott eszembe, hogy a ’80-as évek végén, ’90-es évek elején volt színes TV-d, meg fekete-fehér TV-d. Ma ilyet nem mondasz, mert azt mondod, hogy televíziód van, TV-d van, tehát ezek megszűntek. A bankosokat szoktam ezzel piszkálni inkább, mert ott mindig előfordul, rengeteget keresnek a cross-border paymenten. Most valaki azt mondaná, corss-border email, akkor el se tudnánk képzelni, hogy miről beszél. Persze, hogy bárkinek küldhetek emailt. És ugyanez van a digitalizációval. Ma még ez meg van különböztetve, a Telekomban feature phone-nak hívtuk a nyomógombos telefonokat, ez volt a hivatalos neve, hogy feature phone, és volt a smart phone, és 10 éve, amikor bevezettél egy szolgáltatást, akkor ezeknek az arányát vizsgáltad, hogy vajon mennyi van még a piacon. Ezekkel nem kell foglalkozni. Sajnos a digitalizáció el fog egy olyan irányba menni, ami egyértelmű és biztos lesz, hogy mit csinálunk vele.

Laczkó Gábor: – Lassan a vége felé járunk az előadásnak, nekem még egy kérdésem van, és egy pár mondatban kérlek, ezt foglaljátok össze, hogy ti mit vártok most az elkövetkezendő pár évtől az emberekkel való kapcsolat, HR és a digitalizáció kapcsolat világában. Mi az, amit ti predikcionálnátok ebbe az 1-3 évbe?

Császár Blanka: – Én azt gondolom, hogy nagyon sokan dolgoznak azon, hogy digitalizációs folyamataik legyenek. Szerintem sok esetben nekik segítségre is szükségük van, el vannak akadva ezekkel a dolgokkal. Ezek a diskurzusok határozottan tudnak segíteni egy ilyen elakadásban. Vagy legalább abban segítség, hogy láttam valakit abban a videóban, aki erről beszélt, és úgy tűnt mintha értene hozzá, meg tudom szólítani, tudok vele beszélgetni egy kávé mellett, hogy te hogyan csináltad? Én hiszek a közösség erejében, abban, hogy tudjuk egymást segíteni, és ezekből a beszélgetésekből nem céges titkokat, hanem egyszerű, logikus, józan paraszti észből összekonstruált best practice-eket megosztani, hogy így ezzel tudunk segíteni a HR szakmának is, picit felemelkedni ehhez a feladathoz, hiszen hatalmas elvárásokat fogalmazunk meg. Pár éve még személyzetisről beszélgettünk, amikor HR szerepekről volt szó. Azóta borzalmasan sokat változott ennek a pozíciónak az elvárásköre is, amit ki kell tudjon szolgáljon a HR. Szóval én igazából jó fejlődést kívánok magunknak, hogy ezeket a kihívásokat meg tudjuk ugorni a következő pár évben. És jó közös összefogást és kohéziót, hogy ezt Magyarország szinten, országosan meg tudjuk ugrani, hiszen ezzel tud ez a szakma is sokkal nagyobb presztízst, vagy a maga funkcióját valóban ellátni, amit a jelenlegi munkavállalók. Mert a nap végén a munkavállalókért dolgozunk, és azért az egyensúlyért, amit a munkáltató és a munkavállaló között kell megteremteni. Én jó közös munkát kívánok magunknak, hogy ezt mind a fejlesztőkkel, mind a HR szakemberekkel jól tudjuk megugrani a következő években, és jobbak legyenek azok a felméréses számok, amit az első mondataidban felolvastál.

Werschitz Ottó: – Én egy olyan aspektust szeretnék mondani, hogy én most arra tudok hivatkozni, hogy amikor HR-esekkel beszélgetek, mi a benyomásom. Ez nem egy reprezentatív mintavétel. Tehát lehet, hogy nem minden generációjú, minden hátterű, minden tudású és mindenfajta cégnél dolgozó HR szakemberrel beszéltem, mert nem tudtam minden ilyen szakemberrel beszélni. De egy nagyon pozitív meglepetés volt az azokkal a HR szakemberekkel való beszélgetés, amire alkalmam volt – akár veled is Blanka –, mert úgy tűnt, hogy mindenki nagyon nyitott a digitális innováció, illetve a digitális technológiák, ezen belül a mesterséges intelligencia használatára a HR területén, vagy, ahogy én tágabban szoktam mondani, az emberek segítése területén. Tehát nekem ez így nagyon tetszett. Lehet, hogy nem lesz pontos ez az összehasonlítás, de néha azok a vezetők vagy azok a szakemberek, akiknek a területén – mi mérnökök azt gondoljuk – evidensebb lenne a digitalizáció, sokkal konzervatívabban állnak hozzá, mint ti HR-esek, akik alapvetően nem mérnökök, meg nem informatikusok vagytok.

Országh Örs: – Én annyit mondanék talán, hogy két évvel ezelőtt volt ősszel egy szoltáltatásunk, ami a cafeteria témakörben van, HR-eseknek kellett roadshow-znom. Szerintem 50-100 közötti nagyságrendű cégnél voltam, általában HR vezetőknél. Maximálisan felülmúlták az elvárásaimat. Én pozitívan, de nagyon meglepődtem azon, hogy a beszélgetés mindig abba az irányba ment, hogy jó legyen a dolgozónak. Sehol nem tapasztaltam az ilyen régimódi személyzetis hozzáállást, hanem tényleg mindenki érezte, hogy másképp kell hozzáállni. Tehát nem gondolom, hogy HR oldalon ne lennének meg a táptalajok, tisztában vannak vele, hogy olyan dolgokat kell bevezetni, amitől jobb lesz. A cégvezetésben viszont még mindig látok hiányosságot, szerintem az eszközöket, forrásokat nem biztos, hogy tudják biztosítani. Eljutottunk oda, hogy a Covid nagyon sokat segített, nemcsak a kártyás tranzakciók számát növelte drasztikusan, de azt gondolom, hogy azok a cégek, akik nem tudnak erre választ adni, nem mondom, hogy padlón lesznek, mert a nagy a csatahajó lassan süllyed el. De aki nem indul el időben, és nem fog ezekre a kérdésekre választ adni, az elindul a lejtőn. Ez megint olyan momentum amiben vagyunk, ami akár volt az elmúlt 50 évben több is, hogy volt egy pont, és igenis menni kellett, még akkor is, ha úgy tűnt, hogy mi már 100 éve így csináljuk másképp, de akkor most nem akarunk változtatni. Az eszközök ott vannak, a HR-nek el kell adnia magát. Az a baj, hogy hozhat a HR-es bármilyen táblázatot, kimutatást, hogy mi történik a világban, ezek a trendek, és hogyha nem csináljuk, akkor baj lesz, amíg a cégvezető ezzel nem szembesül. És mondjuk egy jó dolgozó felmondott azért, mert nem figyeltünk oda rá. A cégvezetőn múlik, hogy egyáltalán meghallja ezeket a dolgokat, úgyhogy egyre nagyobb feladat van a HR-en szerintem. Sokkal inkább integrált részei lesznek az üzletnek is, amellett, hogy támogatják a belső ügyfeleket is. Ahogy mondtam, szerintem most már a dolgozó a király, ők termelik nekünk a pénzt, nagyon könnyen elmennek, semmi lojalitás nincs akár, ők nem fognak visszanézni, nem sírnak azon, hogy egy számukra rossz munkáltatót otthagynak. Úgyhogy rájuk kell fókuszálni. És hogyha rájuk fókuszálunk, akkor jó lesz. Nagyjából ez lenne az én predikcióm.

Laczkó Gábor: – Nagyon szépen köszönöm nektek ezt a beszélgetést. Közben jött kérdésünk, amit most már nem lesz időnk megválaszolni, de László, aki feltetted a kérdést, írásban a véleményeket ki fogjuk kérni a résztvevőktől. Itt egyébként a Netflix HR modelljére tért ki László, és azzal kapcsolatban volt kérdése, hogy mi a véleményetek a Netflix extrém HR politikájáról. De ezt, ahogy mondtam, egy későbbi válaszban meg fogjuk neked küldeni. Én még egyszer nagyon köszönöm nektek, hogy itt voltatok, Blanka, Ottó és Örs. Remek beszélgetés volt, és csak úgy elszaladt az idő. Örs, kérdezted az elején, hogy másfél óra lesz-e a beszélgetés. Én most úgy érzem, még lehetett volna rengeteg mindenről beszélgetni, úgyhogy ez így elszaladt nekem. Köszönöm, hogy itt voltatok.

Császár Blanka: – Köszönjük szépen, hogy itt lehettünk.

Werschitz Ottó: – Mi köszönjük a lehetőséget, főleg én, hogy Blankát és Örsöt megismerhettem, még hogyha csak így Zoomon keresztül is.

Országh Örs: – Rendes körülmények között, most innánk meg az első kört, ha nem lenne száraz november, de ugye az van. Úgyhogy így nehéz, majd a karácsonyi partin.


Országh Örs

Országh Örs

Interticket, Innovációs Igazgató

Informatikus közgazdászként karrierjét a Magyar Telekom IT területén kezdte, később átlovagolt az innováció és üzletfejlesztés területére.

Meghatározó alakja a magyarországi mobilfizetés elterjedésének, jelenleg az InterTicket, a legnagyobb magyar jegyértékesítő cég innovációs tevékenységéért felel, elsősorban a cég Smart Community platformjára fókuszálva. 

Emellett, a Blockchain Competence Center ügyvezetőjeként foglalkozik a blockchain magyarországi felhasználásának lehetőségeivel és azok kiaknázásával, smart city, állam- és közigazgatási valamint nagyválallati projektekre fókuszálva.


Császár Blanka

Császár Blanka

i-Cell Mobilsoft Zrt., HR manager

Blanka a pedagógus pályáról érkezett a HR területre, 2018 óta az i-Cell Mobilsoft HR vezetője, de szívesen veszi elő coach vagy tréneri sapkáját is. Az elmúlt három évben jelentős növekedést tudott elérni csapatával a szervezetben, melyhez elengedhetetlen volt a szervezet- és a belső folyamatok fejlesztése, a megfelelő digitalizációs eszközök megtalálása és bevezetése.


Kovács Gyula

Kovács Gyula

Neuron Solutions, ügyvezető - társalapító

Távközlési mérnök, szakközgazdász, multinacionális (telekommunikációs) nagyvállalati vezetőként nagy tapasztalta van az új technológiákhoz, új üzleti és működési modellekhez kapcsolódó szervezetfejlesztésben és vállalati transzformációban. A különböző iparágak számára a Neuron Solutions által létrehozott MI megoldások bevezetési projektjeit vezeti.


Szakmai partnerek

HR támogatás a digitális forradalom tükrében

Feltöltve: 2021. november 12.

AI Kerekasztal Tapasztalat Digitalizáció HR Interticket Neuron Solutions Online Jövő Eszközök Stratégia i-Cell Mobilsoft

Ajánlott videók

Még nem veszi el az AI a fejlesztők munkáját, de döbbenetes vezetői képességei vannak!

Mesterséges intelligencia a marketingben

Digitalizáció és innováció az építészetben

Black Friday sémák a magyar piacon és közép-kelet európai tükör

Amit a metaverzumról és üzleti validációjáról tudni kell

Microservice Observability

Nagyvállalati sebezhetőségek és kvantum kihívások az IT biztonságban – interjú Silurral

Mesterséges intelligenciával a rák ellen

A crypto piac és eszközök vállalati szemszögből: lehetőség vagy kockázat?

Az alkalmazásfejlesztés jövője: Low-Code / No-Code

A crypto bányászat befektetési aspektusai: előnyök, kockázatok, szükségletek

Bukott projektek anatómiája

A vezetői karizma és annak határai

“Egy amerikai céget indítani és üzmeletetni, amiből a startupodat tudod futtatni, lényegesen olcsóbb és egyszerűbb”

Iparági trendek és digitalizáció az autókereskedelemben – Beszélgetés Schiller Márkkal

Shipping trendek és kihívások webshop és logisztikai oldalról: Benu és Packeta

Mesterséges intelligencia és jogi felelősség

REGIO JÁTÉK: a modern játékkereskedelmi kiskátéja – stratégiai gondolkodás és IT

Mire van szükség ipari IT fejlesztési projektek input minőségének javításához?

Microservice Tréning Nap

Az e-sport és gaming jelene a magyar piacon és azok kereskedelmi metszetei

Az ingatlanpiaci digitalizáció jelene és jövője

5 év múlva elképzelhetetlen az adathitelesítés blockchain nélkül

API használat, state management és az rxjs szépégei nagy projektek esetén

LegalTech trendek a magyar piacon és a vilában

Foodpanda: Digitalizáció és stratégiai látásmód piacvezető szerepben

Data science módszerek vásárlói viselkedésminták elemzésére 2.0

Next Earth: A blockchain alapú jövő

Nestlé: Online FMCG értékesítés a világ legnagyobb élelmiszeripari vállalatának szemszögéből

Data Science az online médiában: az adatvezérelt újságírás jövője

A Java jelene és jövője

A sikeres ügyfél-szolgáltató együttműködés kultúrális és szervezési kérdései

Generációk és fogyasztói szokások változása a metaverzum kapujában

OKR, avagy hogyan érik el a világelsők a legambiciózusabb terveiket

A Bitrise sztori: üzlet, vezetés és vállalati kultúra

Mesterséges intelligencia a videós kontent gyártásban

Java REST API kihívások és megoldások

Mesék a való életből: adathalászat, mely a javunkat szolgálja

Az adatvagyon keletkezése, kezelése és monetizációja az e-kereskedelemben

A mesterséges intelligencia alapjai

Cégépítészet – hogyan építsünk sikeres vállalatot a digitális korban?

Amikben hibáztam – Beszélgetés Bojár Gáborral

Influencerek és új médiacsatornák az e-commerce marketingben

Agilis tesztelés a gyakorlatban

Subscription rendszerek a médiában: HVG, Central Médiacsoport

Az ügyfélélmény versenyjogi és fogyasztóvédelmi aspektusai

Digitális ipari megoldások: az AR/VR ipari alkalmazása

Digitális terméktervezés és a design kutatás haszna

Projekt életciklus fejlesztői szemmel

Ipar 4.0 – Álmok és a valóság Data Science szemszögből

Ameddig a föld kerek, mindig lesznek Dockerek!

Bodorítsunk-e bárányfelhőket – mire jó a cloud?

A fenntarthatósági kihívások az E-commerce logisztikában

Vezető a vezető mögött

Iparági helyzetelemzés a B2B e-commerce piac trendjeiről és jövőjéről

Remote first

AI alapú ajánlórendszerek a gyakorlatban

AI fejlesztési tapasztalatok a hazai nagyvállalati és az amerikai startup szektorból

Ökoszisztémák az e-kereskedelemben

Adatokban gazdag

Kubernetes Policy Enforcement – a Kubernetes videóbírója

Innovatív payment stratégia: így kattintanak egyre többen a fizetés gombra

Engineering kultúra vol. 2: Feedback és onboarding a terítéken

Hogyan építsünk AI alapú vállalati alkalmazásokat? – Avagy egy szakma szépségei és buktatói

Exportfejlesztés az Egyesült Államokban

Intézményi befektetők a nemzetközi piacra lépés mögött – ahogy a Hiventures látja

Szervezeti hálózatelemzés

Konténerizáció ismertető

Data Science – IT Morning School

Data science módszerek vásárlói viselkedésminták elemzésére

Hogyan válasszak e-commerce fejlesztési platformot?

Robotok a vállalati kommunikációban

Single source of TRUTH, avagy a teljes customer experience forrása és jövője

Termékkereső a webáruházakban

A mesterséges intelligencia határterületei

Hogyan lettem adattudós?

Building Products People Will Love

Milyen a hatékony engineering kultúra?

Mi fán terem az agilitás? – IT Morning School

Natív és cross platform alkalmazások – IT Morning School

Webes technológiák – IT Morning School

Hogyan épül fel egy fejlesztő csapat? – IT Morning School

Robotikai alapok – IT Morning School

Technológiai áttekintés – IT Morning School

E-commerce az Egyesült Államokban: Amazon és más csodaszerek

Magyarországról az amerikai piacra: a partraszállástól a befektetőkig

Így reagáltunk mi a változásokra – szallas.hu és ingatlan.com

Kitartás a vezetésben és sportban

Mit tanul ma egy vezető? Mások hogy csinálják?

Kezdjünk bele az AI transzformációba!

Az e-commerce jövője: 50%-os részesedés a teljes kiskereskedelemből?

Vízesés és agilis fejlesztési szemléletek — mindkettőre szükség van?

Microservice architektúra alapok

A jövő váratlanul válik jelenné – Auchan, Decathlon, Rossmann

E-commerce rendszer Microservice architektúrával

Kiberbiztonság webes aspektusai, támadási felületek és védekezési lehetőségek

Felhasználói élmény és e-commerce – 1. rész

Felhasználói élmény és e-commerce – 2. rész

Google Analytics fejlesztői szemmel

Chatbot alapok és gyakori integrációk

Hogyan határozzuk meg és hogy mérjük a legfontosabb eCommerce KPI-okat?

Hogyan használjuk ki az adatelemzés adta lehetőségeket a digitális világban?

Termékajánlók webshopoknak a Google AI segítségével

AI ajánlórendszerek típusai és megközelítései

Diverz kereskedelmi folyamatok felépítése

Evolution of the Shopping Experience – a Walmart Case Study

Ajánlott videók